要重回創業狀態的李想：請回答 2017

11月26日，理想汽車的第三季度財報很不“理想”，由盈轉虧，凈虧損超過6億元。

在電話會上，理想汽車創始人、董事長兼CEO李想提到：“過去三年，我們變成了越來越差的自己?！?/p>

李想否定三年來的理想，同時他也給出了脫離困境的解法：要做回創業公司。他還提到了，在管理中要更多深度的對話，聚焦用戶價值，持續提升效率，識別關鍵問題等等措施。

李想早在2017年便來到混沌，分享自己的創業思考，這些詞同樣出現在了課堂中。當時他創辦理想汽車才兩年，名字還叫“車和家”，他說：

“產品力不是一個技術能力，而是一項非常重要的管理能力?！?/p>

“企業的問題很多時候是人性的兩個缺點造成的，要么我們貪大，要么我們恐懼?！?/p>

“遇到問題，越是樂觀，我們越能更好地去找到本質，去解決問題。”

這是來自 2017 年的話，想必也是他對當下最有力的回答。

在這堂課程中，關于產品、戰略、管理、領導力的諸多分享，精彩紛呈，這么多年，影響著混沌學園的眾多同學。整個課程分享長達 185分鐘！以下為部分內容，完整版到混沌app觀看！

李想講產品
1.產品力的本質

在過去的創業熱潮和“互聯網思維”興起的時間段里，出現了一個非常不好的現象：一大堆完全不懂產品的人，卻天天“張嘴體驗，閉嘴體驗”。我覺得這種行為將非常多的人帶到了一個嚴重的誤區里。

其中一個核心問題是，什么是產品？

基于我過去的創業經驗和理解，無論是打造一個公司、一項服務、一個APP，甚至寫一篇文章，它本質上都是一個產品。

從更大的范圍來講，產品力不是一個技術能力，而是一項非常重要的管理能力。我覺得這可能與大家的理解有一個本質的不同。

當我們把產品僅僅當作一種專業技能去做的時候，各種所謂的“體驗”、所謂的“刷存在感”就會滋生出來。結果就是：一個步驟能完成的事情，變成了六七個步驟去完成，這種低效率的事情就會接二連三地產生出來。所以，理解產品到底是什么，是我們必須解決的首要問題。

2.產品的關鍵第一步：目標設定與“在同一個世界里”

產品的第一步是什么？大部分我看到的創業者和做產品的人，往往都缺失了這一步。因為這是第一步，如果沒有，后邊所有的事情都是白搭的。

針對我們要解決的問題，設定一個清晰、可衡量的目標。如果沒有目標，所有的參與者都會在不同的世界里去思考問題。

我經?？吹絼摌I公司失敗，團隊每個人，腦子里想的都是一個不同的世界。每個人都在各自的世界里想，每個人都覺得自己在為這個企業好，但這個企業居然就做到此為止了。他們這個企業共同的目標是什么，都沒有討論過。

產品更是如此，經常看到產品會，大家吵得一塌糊涂，說“你的體驗不好我的體驗好，你的功能不好我的功能好”，但是他們這個產品要達到一個什么樣的目標，從來沒有溝通過。

我就拿一個公司來舉例子。汽車之家合并了車168，我就問那些高層的同事，車168的目標是什么？他們統一回答：“我們的目標是要做最有影響力的汽車網站?！?/p>

接下來我又問了另外一個問題：你們所指的“最有影響力”指的是什么？ 這時候回答就五花八門了。有的人說要變得最專業，有的人說要在廠商那里最有號召力，還有的人說要讓用戶感覺好。我說，請問你們每一個人針對你們目標的理解都是完全不一樣的，那么在日常工作中遇到選擇時，是保用戶，還是?？蛻?，還是保我們所謂的這種影響力？就完全沒有標準了。

我覺得目標可量化、可衡量是一個很重要的，這是一個很重要的點。這樣才能讓團隊達成一致，公司的所有員工才能夠有目標感。

我覺得這里面其實有兩個很重要的因素。第一個是要拒絕貪心。很多人其實很貪心，老是希望我的一個行為可以同時達到很多的結果。我覺得世界上沒這種好事兒，最后什么都達不到。還有一個是恐懼。其實每個人內心里可能有一個很清晰的目標，但他不敢去跟別人去溝通。他可能是為了做個好人，說我不能把我的目標強制壓給別人。

我說什么是一個好的目標呢？你團隊的每個人變成個正常人。因為一個企業不需要好人，也不需要壞人。我覺得每一個企業要發展好，需要有一個正常人。我們合理的溝通，我們每個人正常的闡述自己的目標，然后最后達成共識。

企業的問題很多時候是人性的兩個缺點造成的，要么我們貪大，要么我們恐懼。

當產品有了一個準確的目標以后，最大的好處是讓我們所有的人，在一個世界里思考問題。因為這件事比什么都重要。

3.產品的第二步：設定標準與“三個關鍵詞”

有了“在同一個世界里思考問題”的基礎后，下一件事情就是要給產品定一個標準。當所有人在同一個世界、同樣的標準下，整個團隊的效率和結果會變得完全不一樣。

什么是產品的標準呢？我做了一個比較簡單的定義，其實只要三個關鍵詞：優越感、價值、安全感。安全感決定了用戶是不是會不用你和不買你。優越感會變成你的口碑，促使你的品牌向外傳播。

但這里面最核心的仍然是價值。什么是價值？就是你要解決用戶的問題。你要幫助客戶解決什么問題？這件事情就是要實現的一個價值。

至于用戶的價值到底怎么衡量？很多人會說“價值是個體驗”，有各種各樣體驗，但是都虛頭巴腦的。這個世界上，對于用戶而言的價值衡量，其實只有兩個：

1、用戶是否愿意為你真正付出時間。

2、用戶是否愿意為你真正付出錢。

當我們所有的團隊在一個共同的世界里，我們有同樣的標準和同樣的尺子，你會發現下面的人的價值和效率會發揮得無限的大。因為大家很容易看到相同的世界，相同的理解，從而每個人把自己各種不同專業的技能發揮到最佳。每個人都覺得自己真正在參與，真正在貢獻價值。

我也投資了很多企業，我發現我最大的收獲就是，當我幫任何一個企業梳理清楚它的目標、核心競爭力，還有它的整個商業效率的時候，我會發現很快在接下來的兩到三個月里，這個企業就會變成另外一個企業，人還是那群人，但是企業變成另外一個企業。

我幾乎去每一個投資企業里跟他們聊的時候，都會發現相同的問題。

就是這些企業的所有創始人想的根本不是一碼事。每個人在自己的腦子里去想這個世界。而且他們認為對于消費者最重要的東西，大部分都是沒有用的。

因為他從來沒有拿消費者真正付出的時間、消費者付出的錢來衡量過，都是憑每個人自己各自不同的感覺來衡量。所以這就是造成可能是一幫非常優秀的人，但這個企業的效率很差，想的東西和最后的結果其實根本沒在一個維度上。

李想講管理
1.組織管理的本質：透明、授權

在管理企業的時候，我有兩個主要的特征。

第一個是透明。 我們的企業文化和價值觀，其實都是由下至上來獲得的。所以這時候有個很大的好處，就是我們每一個人看到的、最后相信的東西都是一模一樣的，而且都是發自自己內心來創造出來的。對于“我們怎么能贏”、“我們這群人擁有什么樣的特質”，我們是很早就達成共識的，而且每個人都堅信這么去做的。

第二點是授權。 我們真正做到的是去授權、去信任。以至于很多傳統汽車廠商的同事加入我們團隊以后，經常問我一個問題：“李想，這件事情真的讓我決策嗎？”他甚至會反復問三四遍。因為在過去的企業里，不可能讓他自己回去做任何決策，大大小小的都在上面的幾個人那里。他經常問我：“這個錢，真的讓我來花嗎？”我說是的，只要是我們預算里做到的錢，你就放心去花就好了。

2.由下至上的管理方法

我們在公司講目標、講戰略、講價值觀的時候，我們用的方法論都是一樣的，就是我們用一套由下至上的方法。

雖然我腦子里有這個企業很清晰的、屬于我自己的目標和戰略，但是在最后執行的時候，我不會按我的為主。

我會把團隊所有重要核心的人叫在一起，我們共同來討論每個人的目標是什么。最后我們來選出一個我們共同認可的，甚至按投票的方式，大家排在第一位的這個目標，就是我們所有人堅信和執行的一個目標。

我從最開始做汽車之家，就向秦致（他原來是麥肯錫顧問公司的）學到了這一點。所以他對這套方法其實非常有效。

就是通過我們自己的嘴，最后說出其實想要共同達到的東西，我覺得這個是非常有效的。所以很多時候企業的戰略、目標、還有各種各樣的文化，這些東西在創始人那里其實是藏在心里的，是由上至下的。但最后真正執行的時候，真正去把它匯集起來的時候，是由下至上的。

哪怕最后的戰略跟我自己想要提出的戰略不太一樣。因為一般也不會有本質的差別。

我提出來自己心里滿意的是十分，最后團隊出來是八分。我一定會堅持按照八分來走。為什么？

我如果提出來十分，大家最后只執行了一分，執行的只是李想的戰略，而不是這個企業或者每一個人的戰略，那我只拿到一分。如果最后是八分，最后大家都按照八分的去執行，那我獲得了八倍價值的一個提升。

李想講領導力
1.“我放棄了控制”

我在第一次創業的時候，其實我非常在意控制。我比誰都努力，我要控制一切，我要變成每一個領域的專家，公司每個東西、任何細節決策我都要了解。但很快我發現，員工的滿意度、能動性都非常差。

控制沒有帶來任何好處，帶來全是惡果。 我做泡泡網的時候，我們所有的員工剩下三個人，剩下的全都辭職走了。

我選擇第二次做汽車之家以后，我想明白了兩個事情：一是選對市場，另外一方面是說我要忘記我自己。我要贏，誰能幫助我贏誰就上。而我變得沒那么重要，更自信了。當然，改變這種根深蒂固的控制欲習慣是非常難的。

每一個 CEO 最該做的事，第一是讓團隊非常有效地達成共識。但我發現很多公司的老大在這件事情。因為這件事很難，所以他更愿意沉著頭去做點業務、去做點銷售，來給自己找到安全感。其實不是。我覺得任何一個創業者應該首先做自己最該做的事情：第一讓團隊達成共識。第二，要找到足夠多的優秀的人。

所以，對于企業而言，對于這個世界上所有的成功都是一樣的——除了目標清晰以外，剩下就是人的競爭。

2.“我的兩個特點：懶與樂觀”

我跟我們的同事講，我有兩個巨大的特點，這既不是優點也不是缺點。

我的第一大特點是：我其實挺懶的。所以我特別在意效率，對我非常反感大家做這種無用功。所以我用大量時間思考，我們怎么來提升效率，怎么把每個人發揮到一個極致。

在這個企業里，如果誰跟我講“我沒有功勞有苦勞”，我會說，你對自己不負責，對企業也不負責。這個“懶”的特點，會讓我們更在意效率。

另外一方面，我覺得我是一個比較樂觀的人。其實我是從最早的悲觀轉向了樂觀。當我什么都控制的時候，我是個悲觀的人，我覺得這也不行，那也不行。但當我后來選擇放棄控制的時候，我變成一個樂觀的人了。為什么呢？因為我做了一個很重要的假設：我每天最重要的事情其實就是要解決問題。出現問題，就跟我吃飯睡覺一樣的正常，而且問題越大我越高興。

我們之所以存在，我們之所以比別人做得好，就是因為我們能解決別人解決不了的問題。能夠迎接別人挑戰不了的大的挑戰，這才有意思，這才有價值。而不是我們每天活著不出問題，把問題藏起來，把問題按下去。因為只有死人才不會有問題。

也包括我跟團隊講的，說你們永遠不要互相去證明什么誰對誰錯。我覺得太幼稚了。

所以我特別喜歡韓寒當時電影里說的話：“大人只談利弊，小孩才關注對錯?！?對和錯有什么影響？這些東西不產生任何價值，不解決任何問題。

我鼓勵大家永遠不要怕犯錯，而是大家是聚集在一起來解決問題。因為只有問題解決了，我們才往前前進，我們才成長，我們才能真正創造價值。

遇到問題，越是樂觀，我們越能更好地去找到本質，去解決問題。