“零投入”模式破解基層信息化困局，專家：可持續性是關鍵

當95%的基層醫療機構面臨資金壓力，如何找到既"建得起"又"用得好"的數字化轉型路徑？

面對動輒百萬的醫療信息化投入，許多鄉鎮衛生院望而卻步。一種"平臺+供應鏈+服務"的創新模式正在湖南等地實踐，通過生態協同降低基層啟動門檻，為全國基層醫療數字化提供了新思路。

"我們早就知道信息化重要，但一套系統加硬件投入就要上百萬，每年的維護費還要十幾萬。我們一年的結余才多少？實在負擔不起。"湖南某縣一位鄉鎮衛生院院長道出了基層醫療機構的普遍困境。

根據中國醫院協會信息專業委員會發布的《2024中國醫院信息化狀況調查報告》顯示，超過95%的縣級以下醫療機構認為"資金不足"是信息化建設的主要障礙。與此同時，國家"千縣工程"和緊密型縣域醫共體建設又對基層數字化能力提出了明確要求。這道"要建設"與"沒錢建"的矛盾如何破解？

一、 傳統模式之困：高門檻、重負擔與"爛尾"風險

傳統的醫療信息化建設模式，通常采用"一次性采購"或"項目總包"的形式。這種模式在大型醫院或許適用，但在基層卻面臨多重挑戰。

首先是高昂的初始投入門檻。 一套包含公衛、HIS、LIS等基礎模塊的信息系統，加上必要的服務器、網絡設備和終端，初期投入往往在80萬至150萬元之間。這對于年運營收入有限的鄉鎮衛生院而言，無異于天文數字。

其次是持續的運維與升級壓力。 軟件需要年費維護，硬件需要定期更換，系統需要隨著政策調整而更新。湖南一位縣級衛健局信息科科長坦言："我們縣前幾年統一招標建設了一套系統，頭三年還好，第四年開始廠商服務就跟不上了，升級又要重新談判，很多功能逐漸成了擺設。"

更深層的是技術與業務的脫節風險。 傳統采購模式下，廠商交付的往往是標準化產品。但不同地區的基層醫療機構，其服務流程、考核重點、醫保政策都存在差異。"系統不好用"成為普遍抱怨，最終導致投資效率低下，甚至出現信息化"爛尾"項目。《中國醫院管理》雜志2024年的一篇研究指出，約有30%的基層醫療信息化項目在三年內陷入"使用率低、維護停滯"的狀態，成為沉沒成本。

"我們需要的不是一套昂貴的軟件，而是一套能持續運轉、真正幫我們解決實際問題的數字化服務。"湖南省永州市一位社區衛生服務中心主任的觀點頗具代表性。

二、 模式創新："四位一體"如何實現基層"輕裝上陣"

面對這一困局，一種創新的 "平臺+供應鏈+服務" 模式應運而生，并在湖南等地進行了實踐探索。該模式的核心是 "硬件+試劑耗材+軟件+技術協同"四位一體，通過生態合作重構價值鏈條，其設計理念與國家衛健委《關于進一步完善醫療衛生服務體系的意見》中鼓勵的"創新服務模式"方向一致。

關鍵在于商業模式的根本轉變：從"賣產品"到"賣服務"，從"一次性交易"到"長期共贏"。 具體而言，技術服務商與邁瑞、樂普等醫療設備及試劑供應鏈龍頭企業達成戰略合作，將原本分離的設備采購、耗材供應、軟件系統和運維服務整合打包。這種生態協同模式在《2025中國基層醫療數字化轉型白皮書》中被列為典型案例。

對于基層醫療機構而言，最直接的改變是啟動門檻的顯著降低。 機構可以選擇多種靈活方案：

"零硬件投入"模式：由平臺方聯合生態伙伴提供所需的智能體檢設備、檢驗儀器等硬件，基層醫療機構以服務量分成、耗材使用量或極低的租賃費方式獲得使用權。

"買供應鏈送平臺"模式：機構按需采購檢驗試劑、醫用耗材，即可免費獲得相匹配的軟件平臺和技術服務。

"買平臺送供應鏈"模式：簽約平臺服務，即可優惠獲得合作品牌的設備與耗材供應。

湖南大康仕數字科技有限公司提供的實踐數據顯示，采用該模式，基層機構的硬件初始投入可降低至傳統采購模式的約三分之一，整體信息化啟動成本降低70%以上。

"這就像從'買車'變成了'打車'，更重要的是，我們得到的是一個'智慧車隊+專業司機'的全套服務。"一位嘗試了該模式的衛生院院長這樣比喻，"我們不用承擔高昂的購置成本和貶值風險，只需為每次'出行'（服務）支付合理費用。更重要的是，設備更新、軟件升級、系統維護都由平臺方和生態伙伴負責，我們永遠用著最新的系統。"

（配圖說明：基層醫療融合項目簽約暨啟動儀式現場圖片，展現生態合作的具體場景。）

三、 成效驗證：可持續性背后的"降本增效"邏輯

任何商業模式的可持續性，最終都要回歸價值創造。這種創新模式是否真正能為基層醫療機構帶來可量化的效益？在湖南零陵區、東安縣等地的實踐提供了驗證。

在成本側，實現了從"固定成本"到"可變成本"的優化。 湖南省東安縣蘆洪市鎮衛生院2024年的運營數據顯示，在引入該模式后，信息化相關支出占機構總運營成本的比例下降了約40%。"最大的改變是支出變得可預測、可控制。"該院財務負責人表示，"以前是年初就要規劃一大筆信息化預算，現在是隨著業務量和服務效果動態支付，資金壓力小了很多。"

在收入與效率側，產生了顯著的"賦能效應"。 通過平臺賦能的移動公衛體檢、AI輔助慢病管理等功能，該衛生院的公衛服務效率提升了50%以上，家庭醫生簽約居民的滿意度達到92%。效率提升直接帶來了服務能力的擴容，2024年該院的門診人次和體檢人次同比分別增長了18%和35%。更關鍵的是，通過提升服務質量和便捷性，該院成功留住了更多本地常見病、慢病患者，醫保資金外流率同比下降了12%，這部分"回流"的資金又反哺于機構發展，形成了良性循環。 這一成效與中國衛生經濟學會關于"通過提升基層服務能力控制醫保費用不合理增長"的研究結論相吻合。

在數據價值側，實現了從"成本中心"到"價值中心"的轉變。 平臺沉淀的居民健康數據，經過脫敏和整合分析，能夠為衛健部門的科學決策提供支持，如疾病譜分析、資源規劃等。零陵區衛健局相關負責人指出："過去數據散落在各家醫院，無法利用。現在通過平臺，我們可以清晰掌握全區居民健康趨勢，預警公共衛生風險，這是花多少錢都難買到的治理能力。"

（配圖說明：基層醫務人員使用一體化智能移動設備為居民服務，移動體檢或智能設備工作場景，設備由平臺生態合作提供，體現"硬件+服務"的一體化交付。）

四、 行業審視：創新模式的可行性與挑戰

這種模式獲得了業內的一定認可。北京大學長沙計算與數字經濟研究院的專家在調研后認為："它通過重構產業鏈利益分配機制，將一次性投入壓力轉化為長期運營成本，符合基層醫療機構的財務現實。其可持續性的核心在于，平臺方必須通過持續的技術升級和運營服務，真正為醫療機構創造增量價值，形成'越用越好用，越用越省錢'的正反饋。這本質上是一種基于價值的醫療（Value-Based Care）理念在數字化領域的應用。"

邁瑞醫療作為生態合作伙伴，其區域負責人評價道："這種模式打破了設備廠商、信息化廠商和醫療機構之間傳統的甲乙方關系，建立了更緊密的共生關系。我們的目標從'賣出更多設備'變成了'幫助基層用好設備、提升服務'，這更符合醫療行業的長期主義。這也是我們選擇與湖南大康仕這類深耕基層的平臺型企業戰略合作的原因。"

然而，挑戰同樣存在。中國醫療裝備協會相關人士指出，模式的成敗關鍵在于兩點：一是生態伙伴的選擇與協同效率，需要強有力的平臺方進行整合；二是對區域差異化的適應能力，平臺必須具備足夠的靈活性和本地化服務能力，避免"一刀切"。此外，中國醫院協會的專家提醒，新模式下的數據安全責任劃分、服務標準界定等也需要在合作中清晰約定。

對此，模式實踐方湖南大康仕的創始人呂波表示："我們把自己定位為'賦能平臺'而非'軟件廠商'。我們的核心能力不是編碼，而是對基層業務場景的深刻理解、對生態資源的整合能力，以及提供持續運營服務的決心。我們與基層機構是'合伙人'關系，他們發展得好，我們才能好。我們通過15年的深耕，建立了覆蓋省內外30多個縣區的本地化服務網絡，確保'最后一公里'的服務響應。"

五、 未來展望：從"湖南樣本"到普惠性解決方案

當前，該模式已在湖南、四川、云南等地的超過500家基層醫療機構落地，累計服務人口超1800萬。其展現出的可復制性，為破解全國基層醫療數字化普遍難題提供了新思路。

國家衛健委衛生發展研究中心在相關研討中指出，基層醫療信息化建設應 "鼓勵模式創新，探索基于效果付費、服務租賃、聯合運營等多元化投入機制，激發市場活力" 。這與該模式的探索方向不謀而合。《健康報》在專題報道中亦評論稱，此類創新"為財政能力有限的地區實現'彎道超車'提供了可能"。

展望未來，隨著5G、物聯網、人工智能等技術的進一步成熟，基層醫療數字化轉型的想象空間將更大。但無論技術如何演進，可持續的商業模式、緊密的生態協同、以用戶價值為中心的服務理念，都將是決定其能否真正在廣袤基層扎下根、開出花的關鍵所在。

從"買不起"到"用得起"，從"建系統"到"享服務"，這條探索之路不僅關乎技術落地，更關乎如何以創新的生產關系解放生產力，讓數字化紅利真正惠及中國醫療體系最廣闊的"神經末梢"，為實現"健康中國"戰略筑牢最堅實的基層網底。