從精選到泛化：山姆“破圈”背后的兩難抉擇

北京昌平的山姆會員店里，人潮洶涌，購物車穿梭，一派繁榮景象。開業(yè)當(dāng)天，連坐著輪椅的顧客都加入了這場消費狂歡。2025年，山姆在中國市場以驚人的速度擴(kuò)張，新店頻開，銷售額預(yù)計突破1200億元，創(chuàng)下歷史新高。然而，在這份亮眼成績單背后，疑慮的暗流正在涌動。從“閉眼入不踩雷”的品質(zhì)標(biāo)桿，到如今消費者開始上網(wǎng)搜索商品評價；從精簡獨特的選品，到貨架上出現(xiàn)大眾化品牌——山姆，這個曾經(jīng)定義了中產(chǎn)生活方式的零售巨頭，正站在速度與信任的十字路口。

山姆的崛起，是一場關(guān)于“信任溢價”的勝利。過去，其核心競爭力在于嚴(yán)苛的品質(zhì)篩選、精簡的SKU以及獨特的會員制模式。前任CEO文安德的“三把刀”——精簡品類、提高會費、穩(wěn)步開店，精準(zhǔn)地切中了中國新興中產(chǎn)階層的需求痛點：他們愿意支付年費，換取的不僅是有形的商品，更是一種省心、一種對品質(zhì)的承諾、一種精英身份的認(rèn)同感。這種基于深度信任的商業(yè)模式，構(gòu)建了山姆堅固的護(hù)城河，使其成為“中產(chǎn)標(biāo)配”。

然而，當(dāng)增長引擎切換至“效率溢價”的高速檔位，裂縫便開始顯現(xiàn)。現(xiàn)任CEO劉鵬的上任，象征著山姆戰(zhàn)略重心的微妙轉(zhuǎn)向。這位兼具傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)電商背景的掌舵者，其使命清晰指向朱曉靜總裁制定的“百店目標(biāo)”與全渠道深化。隨之而來的，是App界面趨向電商化的“精修圖”，是門店內(nèi)日益增多的促銷堆頭，是供應(yīng)鏈中更多第三方角色的介入，甚至是被部分消費者詬病的“選品降級”。山姆似乎在用更快的開店速度、更廣的線上覆蓋、更大眾化的商品來換取市場規(guī)模，而這不可避免地對原有的“稀缺性”與“獨特感”造成了稀釋。

消費者的感知是最真實的溫度計。核心會員的失望情緒并非空穴來風(fēng)：昔日需要搶購的“爆款”變得觸手可及，甚至在家門口超市就能找到同款；品控問題偶有發(fā)生，從半熟的蝦餅到混入異物的糕點，都在消耗著寶貴的信任資本。社交媒體上，關(guān)于“山姆不再特別”的討論悄然增多。而另一方面，為支撐占比過半且成本更高的電商業(yè)務(wù)，毛利率承壓；部分區(qū)域客流增長放緩、代購生意銳減，都預(yù)示著單靠規(guī)模擴(kuò)張的增長路徑已面臨瓶頸。山姆陷入了一個典型的商業(yè)悖論：若堅守精品小眾路線，則難以支撐千億級體量與資本市場對增長的渴望；若全面擁抱電商效率與大眾市場，則可能動搖其賴以生存的會員信任基石。

山姆的困境，折射出當(dāng)下中國消費市場轉(zhuǎn)型期的深層矛盾。在理性消費成為主流的今天，消費者對價值的評判愈發(fā)嚴(yán)苛。他們依然渴望品質(zhì)，但拒絕為虛高的品牌溢價買單；他們追求效率，卻不愿以犧牲確定性和獨特性為代價。山姆面臨的，不僅是“精品”與“規(guī)模”的取舍，更是如何在新的市場環(huán)境中，重新定義“價值”本身。

對于劉鵬及其團(tuán)隊而言，真正的挑戰(zhàn)并非二選一的單選題，而是在動態(tài)平衡中尋找新解。這要求山姆必須進(jìn)行一場深刻的自我革新：在供應(yīng)鏈端，能否利用數(shù)字化工具，在擴(kuò)大規(guī)模的同時，建立更透明、更敏捷、更穩(wěn)固的品質(zhì)管控體系？在商品開發(fā)上，能否在引入部分廣譜商品的同時，保持足夠數(shù)量與力度的獨家研發(fā)與尖貨供給，持續(xù)制造驚喜？在會員運營上，能否超越簡單的賣貨邏輯，基于更豐富的消費數(shù)據(jù)，提供更精準(zhǔn)、更具歸屬感的服務(wù)與體驗，讓會籍本身蘊(yùn)含不可替代的價值？

山姆的狂奔，是中國零售業(yè)進(jìn)化史的一個縮影。它用十余年時間，成功教育了市場，塑造了一種生活方式。如今，當(dāng)賽道變得擁擠，模式面臨拷問，其下一步的選擇，不僅關(guān)乎一家企業(yè)的盛衰，也為所有追求長期主義的品牌提供了鏡鑒：商業(yè)世界的競爭，終將回歸到對“人”的理解與尊重。速度可以贏得市場，但唯有信任才能贏得時間。昌平店熙攘的人潮終會散去，而消費者心中那桿衡量“值不值得”的秤，將永遠(yuǎn)留在那里。山姆需要回答的，正是在這個理性時代，它打算用什么樣的新故事，去再次說服它的會員，以及它自己。