朱韜把底氣藏進(jìn)了新網(wǎng)銀行

作者丨陳一

出品丨牛刀商業(yè)評論

“君以此興，必因此衰”。這句話放在新網(wǎng)銀行身上再合適不過。

新網(wǎng)銀行曾憑借與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作的“借船出海”模式，迅速崛起為業(yè)內(nèi)“黑馬”，純線上、無觸點的服務(wù)模式一度是行業(yè)創(chuàng)新的典范。

但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度下降，到了拼“內(nèi)功”的時候，卻開始“現(xiàn)回原形”，新網(wǎng)銀行過山車的歷程，恰是中國互聯(lián)網(wǎng)銀行發(fā)展的一個縮影。

起起伏伏，恰似一面鏡子，映照出中國互聯(lián)網(wǎng)銀行從野蠻生長，到必須轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，邁向高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。

01高息差驅(qū)動下的“困局”

在商業(yè)決策中，“底氣”從不是憑空而來，而是源于堅實的后盾。新網(wǎng)銀行用精準(zhǔn)的金融支持為朱韜鋪路，既解決了發(fā)展中的資金痛點，更賦予其整合資源、搶占先機的主動權(quán)。當(dāng)金融勢能與產(chǎn)業(yè)布局深度綁定，朱韜的“底氣十足”，本質(zhì)是新網(wǎng)銀行賦能下的戰(zhàn)略確定性。

新網(wǎng)銀行以高息差驅(qū)動營收增長，但因服務(wù)高風(fēng)險客群導(dǎo)致資產(chǎn)質(zhì)量承壓，進(jìn)而被巨額減值損失侵蝕利潤，業(yè)績呈現(xiàn)“過山車”式波動。

起初，新網(wǎng)銀行憑借顯著高于行業(yè)平均水平的凈息差驅(qū)動營收增長，2024年三季度末凈息差高達(dá)5.75%，這種高收益模式看似誘人，實則是以服務(wù)高風(fēng)險客群為代價。

其業(yè)務(wù)高度聚焦于傳統(tǒng)金融機構(gòu)鮮少涉足的“信用白戶”以及普惠型小微企業(yè)貸款，這些客群多分布在三、四、五線城市和農(nóng)村地區(qū)，經(jīng)濟基礎(chǔ)相對薄弱，抗風(fēng)險能力天然不足。

從2022年至2024年的財務(wù)數(shù)據(jù)便可見一斑，營業(yè)收入從36.44億元攀升至63.70億元，呈現(xiàn)出增長態(tài)勢，然而凈利潤卻如坐過山車般大幅波動，分別為6.81億元、10.10億元和8.11億元，增速起伏不定。

2024年“增收不增利”現(xiàn)象尤為顯著，營收增長16.07%的同時，凈利潤卻下降19.70%。究其原因，是該年度計提的信用減值損失高達(dá)41.07億元，同比激增40.84%，巨額撥備直接吞噬了營業(yè)收入增長帶來的成果。

這也反映出“高收益-高風(fēng)險-高減值”這一惡性循環(huán)的強大破壞力，不僅導(dǎo)致盈利劇烈波動，還持續(xù)消耗著銀行的風(fēng)險抵御能力。撥備覆蓋率從2019年末的525.24%大幅下滑至2024年末的183.49%，資本充足率也呈下降趨勢，緩沖空間不斷收窄，銀行抵御風(fēng)險的能力岌岌可危。

2025年上半年新網(wǎng)銀行迎來轉(zhuǎn)折，實現(xiàn)營業(yè)收入34.12億元，凈利潤4.86億元，同比分別增長14.17%和21.59%，看似扭轉(zhuǎn)了頹勢，但這種增長的可持續(xù)性卻面臨嚴(yán)峻考驗。

其增長動力主要源于對中小微企業(yè)貸款的加速擴張，過去五年普惠小微貸款年均復(fù)合增長率近100%。但在宏觀經(jīng)濟承壓的大環(huán)境下，中小微企業(yè)自身經(jīng)營風(fēng)險加劇，新網(wǎng)銀行此類貸款的激增很可能逆向篩選出風(fēng)險更高的借款人，進(jìn)一步加重資產(chǎn)質(zhì)量壓力。

新網(wǎng)銀行若想打破當(dāng)前困境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須在業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險防控之間找到精準(zhǔn)平衡，優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，提升風(fēng)險管理水平，否則仍可能陷入業(yè)績大幅波動的泥沼。

02管理經(jīng)營存在缺陷

新網(wǎng)銀行在管理經(jīng)營方面存在的缺陷，并非零散、孤立的問題，而是植根于其發(fā)展戰(zhàn)略與核心風(fēng)控能力建設(shè)嚴(yán)重脫節(jié)的系統(tǒng)性隱患，深刻揭示了這家互聯(lián)網(wǎng)銀行在早期追求規(guī)模快速擴張過程中，未能平衡好業(yè)務(wù)增速與風(fēng)險管理質(zhì)量的內(nèi)在矛盾。

在合作方風(fēng)險管理層面，新網(wǎng)銀行表現(xiàn)出對第三方渠道的過度依賴與實質(zhì)性風(fēng)控的嚴(yán)重失控，其早期為了迅速做大規(guī)模，廣泛與外部互聯(lián)網(wǎng)平臺合作展業(yè)，卻未能建立起有效的合作機構(gòu)準(zhǔn)入、監(jiān)督和動態(tài)管理機制。

一個典型案例即是與“美利車金融”的合作，新網(wǎng)銀行作為資金提供方，卻未能有效監(jiān)控和約束合作方的具體操作行為。監(jiān)管通報明確指出，該平臺向消費者收取的服務(wù)費與融資金額之比最高可達(dá)30%以上，導(dǎo)致消費者承擔(dān)的綜合融資成本“大幅高于汽車消費貸款正常息費水平”。

更為嚴(yán)重的是，新網(wǎng)銀行存在“貸前調(diào)查不盡職”的突出問題，未能有效核實部分借款人貸款申請資料的真實性，這實質(zhì)上是將核心風(fēng)控環(huán)節(jié)“外包”，導(dǎo)致銀行對貸款申請材料的真實性核查不到位。

當(dāng)美利車金融因涉黑套路貸問題暴露，高管被警方調(diào)查時，新網(wǎng)銀行也深受牽連，聲譽嚴(yán)重受損，這充分暴露了其在合作模式中對風(fēng)險傳導(dǎo)的預(yù)判和防控機制幾乎失效。

值得注意的是，此類問題并非孤例，其早期作為網(wǎng)貸資金存管平臺也曾多次“踩雷”，進(jìn)一步暴露出其在合作機構(gòu)準(zhǔn)入和持續(xù)性風(fēng)險管理上的系統(tǒng)性薄弱。

在貸后管理與催收環(huán)節(jié)，新網(wǎng)銀行的管理粗放和違規(guī)問題同樣突出且造成了實質(zhì)性的消費者權(quán)益侵害。監(jiān)管機構(gòu)明確指出其存在“催收管理不到位”的問題，短信催收缺乏相應(yīng)的管理制度，電話催收操作規(guī)程也不完備。

在實際操作中，這直接導(dǎo)致了消費者大量投訴其存在“暴力催收”行為，例如頻繁的電話騷擾。這種催收管理的混亂，不僅反映了互聯(lián)網(wǎng)銀行在面對無抵押、無場景關(guān)聯(lián)的信用貸款時，缺乏有效的風(fēng)險制約手段，更揭示了其在消費者權(quán)益保護(hù)理念和制度構(gòu)建上的嚴(yán)重缺失。

此外，新網(wǎng)銀行在基礎(chǔ)合規(guī)領(lǐng)域的缺陷也曾招致監(jiān)管重罰，其因未按規(guī)定履行客戶身份識別義務(wù)、與身份不明客戶進(jìn)行交易等反洗錢相關(guān)的四項違法行為被中國人民銀行處以630萬元罰款，這進(jìn)一步印證了其內(nèi)控機制建設(shè)的短板并非僅限于信貸業(yè)務(wù)，而是存在更廣泛的合規(guī)風(fēng)險。

新網(wǎng)銀行在管理經(jīng)營上的缺陷，是其在追求互聯(lián)網(wǎng)化、規(guī)模化擴張過程中，內(nèi)部治理、風(fēng)險控制和合規(guī)文化建設(shè)未能同步跟上的集中體現(xiàn)。

過度依賴外部合作渠道卻疏于管控，以及在貸前調(diào)查、貸后催收乃至反洗錢等關(guān)鍵風(fēng)控與合規(guī)環(huán)節(jié)的制度建設(shè)與執(zhí)行不到位，使其不僅面臨監(jiān)管處罰和聲譽損失，更積累了潛在的資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險，從長遠(yuǎn)來看侵蝕其可持續(xù)發(fā)展的根基。

這些教訓(xùn)深刻說明，對于任何金融機構(gòu)而言，無論其技術(shù)外殼如何創(chuàng)新，健全、獨立、審慎的風(fēng)險管理與合規(guī)經(jīng)營機制才是其可持續(xù)發(fā)展的生命線，不容有任何僥幸心理和短板。

03戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型乏力

新網(wǎng)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困境，本質(zhì)上是一場由路徑依賴、能力短板和系統(tǒng)約束共同導(dǎo)致的系統(tǒng)性危機。其早期憑借與大型互聯(lián)網(wǎng)平臺合作的助貸模式，確實以“高利率覆蓋高風(fēng)險”的邏輯實現(xiàn)了快速規(guī)模擴張。

新網(wǎng)銀行商業(yè)模式的“基因缺陷”，在于其過度依賴外部渠道的“流量驅(qū)動”模式。這種“借船出海”的策略雖在初期帶來規(guī)模快速擴張，卻也導(dǎo)致其缺乏自主風(fēng)控能力和核心客戶黏性。一旦合作渠道收縮或監(jiān)管政策收緊，業(yè)務(wù)便容易暴露于系統(tǒng)性沖擊之下。

更深層的挑戰(zhàn)來自治理結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定。八年半更換五任董事長的高頻更迭，不僅意味著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的頻繁切換，更暴露出企業(yè)治理的深層缺陷。

在平均任期不足兩年的情況下，任何長期戰(zhàn)略都難以超越短期業(yè)績波動而持續(xù)貫徹。資源投入方向隨之搖擺，導(dǎo)致銀行無法聚焦于底層風(fēng)控體系的重構(gòu)或自主生態(tài)的培育，最終陷入“戰(zhàn)略失焦—業(yè)績波動—再次調(diào)整”的循環(huán)。

這種頻繁變動導(dǎo)致銀行長期戰(zhàn)略缺乏最起碼的連續(xù)性，任何戰(zhàn)略規(guī)劃在不足兩年的平均任期內(nèi)都難以超越短期業(yè)績波動，資源投入方向隨之搖擺，無法持續(xù)聚焦于需要長期耕耘的核心能力建設(shè)，例如底層風(fēng)控模型的徹底重構(gòu)或自主生態(tài)的培育。

新任董事長朱韜的履歷中關(guān)聯(lián)著此前任職機構(gòu)因合規(guī)問題受罰的記錄，這進(jìn)一步加劇了市場對其能否引領(lǐng)銀行在強化風(fēng)控與追求增長之間取得穩(wěn)健平衡的擔(dān)憂。

與此同時，股東層面的動蕩不僅直接沖擊股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更可能因新老股東理念差異引發(fā)治理摩擦，使本就不穩(wěn)的管理層更添變數(shù)，形成“治理基礎(chǔ)不牢-戰(zhàn)略搖擺不定-業(yè)績持續(xù)波動”的惡性循環(huán)。

在技術(shù)應(yīng)用層面，新網(wǎng)銀行雖高舉AI賦能大旗，但其技術(shù)投入與業(yè)務(wù)核心需求之間存在顯著的結(jié)構(gòu)性錯位。該行投入大量資源開發(fā)的AI中臺和“識卷”大模型平臺，其應(yīng)用成效目前更多體現(xiàn)在營銷端的客戶提額，而非解決其業(yè)務(wù)模式最致命的風(fēng)險定價難題。

這種“重營銷、輕風(fēng)控”的技術(shù)應(yīng)用傾向，對于其主要服務(wù)的三、四、五線城市“信用白戶”客群而言，可能治標(biāo)不治本。

在數(shù)據(jù)維度有限、信用歷史缺失的情況下，若AI模型未能深度融合場景數(shù)據(jù)、穿透底層風(fēng)險，簡單的提額反而可能放大風(fēng)險敞口。其技術(shù)能力與微眾銀行依托騰訊社交生態(tài)、網(wǎng)商銀行深耕阿里電商場景所構(gòu)建的“數(shù)據(jù)-風(fēng)控-生態(tài)”閉環(huán)相比，存在本質(zhì)差異。

新網(wǎng)銀行缺乏生態(tài)抓手，其轉(zhuǎn)型努力容易被視為“表面數(shù)字化”，例如AI工具若未能根本提升資產(chǎn)質(zhì)量，反而可能在部分場景推高杠桿風(fēng)險。加之行業(yè)競爭白熱化，國有大行下沉服務(wù)、利率普降，民營銀行凈息差優(yōu)勢收窄，新網(wǎng)銀行若不能徹底從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量提升”，構(gòu)建以自主風(fēng)控和多元生態(tài)為核心的商業(yè)模式，其增長困境或?qū)㈤L期持續(xù)。

其生存與發(fā)展的關(guān)鍵，在于能否在有限的窗口期內(nèi)，突破上述系統(tǒng)性瓶頸，完成一場徹底的、由內(nèi)而外的能力重構(gòu)。