堅持“深耕主義”的H-E-B，如何憑借一個州成為全美最佳超市？

導語：在電商沖擊加劇、消費分級明顯的當下，H-E-B為何執意深耕得克薩斯州？又究竟是靠什么打敗行業巨頭、實現利潤持續增長的？

王劍/作者 礪石商業評論/出品

在美國零售業，沃爾瑪的規模化碾壓與Costco的會員制神話，長期定義著行業競爭邏輯，無數區域零售品牌在巨頭的陰影下艱難求生。

但有一家企業逆勢打破“規模制勝”的鐵律，不僅在巨頭圍追堵截中站穩腳跟，更創下約430億美元營收、單店年均1.1億美元（約合人民幣8億元）的佳績，并連續三年（2021-2023）蟬聯“全美顧客鐘情指數”榜首。

這便是深耕得克薩斯州，經營超過百年的區域連鎖超市H-E-B，甚至被國內零售圈戲稱為“美版胖東來”。

在電商沖擊加劇、消費分級明顯的當下，H-E-B為何執意深耕得州？又究竟是靠什么打破巨頭壟斷、實現利潤持續增長的？

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百年基因：社區共生如何貫穿始終

想真正讀懂H-E-B，或許不能只是將其視為一家成功的超市企業，更應將其理解為得州社會生態中一個有機的、持續生長的生命體。

更準確地說，H-E-B的崛起之路，并非一份精心計算的資本擴張藍圖，而是一部與得州社區共同演進、相互滋養的編年史。

而這一切，始于百年前的得州克爾維爾鎮上，一個家庭迫于生計的艱難決定。

1905年，當小鎮主婦佛羅倫斯·巴特（Florence Butt）的丈夫因肺結核無法工作時，這位堅強的母親用60美元的本金，在自家住所的一樓開設了C.C. Butt雜貨店。

在那個偏遠小鎮，物資匱乏是常態，而佛羅倫斯的小店所提供的，遠不只是面粉和罐裝食品等基礎商品。

因為，她是用一種深沉的社區責任感來開店。

她不僅經常為教會成員和困難家庭提供賒賬，甚至慷慨贈予，還經常為那些行動不便的鄰居送貨上門。

這些行為在今天看來或許是再普通不過的“增值服務”，但在當時，那就是一種純粹的、源于本能的社區互助，也是企業在誕生之初就攜帶的“利他基因”。

而這種超越單純商業交易的善意，也讓小店在社區中積累了深厚的信任基礎，居民們不僅將其視為購物場所，更當作可以依賴的鄰里伙伴，這也奠定了H-E-B“社區為本”的文化底色。

隨著時間推移，這一基因在家族的傳承中非但沒有稀釋，反而得到了強化和制度化。

1919年，一戰歸來的小兒子霍華德·愛德華·巴特（Howard Edward Butt）接管了生意，立即展現出企業家的魄力，推動了一場關鍵的運營模式變革。

他將店鋪原有的傳統的賒賬送貨模式轉向“現金自取”（cash-and-carry）。

這一舉措不僅極大地降低了運營成本和壞賬風險，使商品價格得以降低，也吸引了更廣泛的客群，為規模化擴張奠定了基礎。

更重要的是，霍華德的商業擴張并未偏離其母親奠定的社區軌跡。

他通過收購里奧格蘭德河谷的Piggly Wiggly連鎖店等方式穩步擴張，但每一步都走得異常穩健，始終將企業的根系深植于得州的社會土壤之中。

1954年佛羅倫斯去世時，H-E-B旗下所有門店停業一天以示哀悼，這個無聲的舉動勝過千言萬語，并向整個得州宣告：這家公司與其服務的人群之間，存在著一種超越商業契約的家庭式情感聯結。

可以說，這種家族傳承的價值觀，正是塑造了H-E-B獨特的“區域精耕”的關鍵性原因。

在美國零售業風起云涌、各大巨頭瘋狂跑馬圈地的數十年間，H-E-B其實并非沒有機會走出得州，卻主動選擇了一條更為艱難的道路：拒絕盲目擴張，轉而追求在得州市場內的深度與密度。

這種“深耕主義”策略的核心邏輯在于，H-E-B的經營者早就意識到，零售業的本質不僅僅是商品的流通，更是信任關系的構建。

對H-E-B而言，將全部資源聚焦單一市場的戰略選擇，也為供應鏈極致優化創造了天然條件。

通過自建食品加工廠，不僅實現了從牛奶、面包到冰淇淋等核心品類的自主生產，搭建起高效協同、成本可控的本地化供應網絡，也大幅降低了中間流通成本，成為其性價比優勢的核心支撐。

同時，高密度的門店布局也使其品牌形象深入人心，成為得州人日常生活中不可或缺的一部分。

要知道，當一位得州消費者說“我去H-E-B”時，其含義與“我去超市買東西”概念截然不同，因為前者帶有一種獨特的歸屬感和認同感。

而這份由百年時間、世代相傳的承諾所積累起來的信任，是任何外來競爭對手無法用資本或營銷手段在短期內復制的。

2

區域深耕：聚焦得州的護城河密碼

在分析了H-E-B深厚的社區根基后，一個關鍵問題隨之浮現：在擁有統一語言和文化的美國市場，為何這家企業如此執著地將自己的命運與一個州緊密綁定？

事實上，這看似主動縮小了市場邊界，實則是一種基于深刻市場洞察的、極其理性的戰略抉擇。

H-E-B深耕得州，并非出于地域的狹隘，而是因為得州本身就是一個足以孕育零售巨頭的、獨特而豐饒的戰略腹地。

前高管斯考特·麥克萊蘭更是一句話道破了本質：“我們是得州人，最懂這里的飲食習慣與生活方式，這是任何外來者都無法復制的優勢。”

首先，從市場基本盤來看，得州本身就是一個“帝國之州”，若將其視為一個獨立經濟體，得州的GDP可位列全球前十，超過加拿大和俄羅斯。

整個州的人口基數不僅數量龐大，而且增長迅速，結構多元。

尤為關鍵的是，得州還擁有極其獨特的人口構成，僅拉丁裔的居民占比就高達39.8%，是一個龐大且文化鮮明的消費群體。

這意味著，得州市場本身就是一個微縮版的美國消費市場，甚至比美國整體市場更具前瞻性和復雜性。

而對于H-E-B而言，服務好得州，就等同于攻克了一個擁有巨大容量且充滿多樣性的頂級市場。

這就意味著，能在得州扎下根，其規模和效益足以支撐起一個世界級的零售企業。

顯然，這種“在足夠大的池塘里做一條大魚”，遠比在遍布巨頭的全國性紅海中掙扎要明智得多。

其次，得州獨特的地理與文化認同感，也為H-E-B的“本土主義”策略提供了絕佳的舞臺。

得州人以其強烈的州籍自豪感而聞名于世，這種文化心理為H-E-B將自己塑造為“得州驕傲的象征”提供了社會基礎。

針對這一特點，H-E-B沒有采用全國性連鎖常見的標準化運營模式，而是推行“一地一店”的定制化策略：即便是同一商圈內的4家門店，商品結構、品類側重也各不相同，本地商品占比始終保持高位。

通過“Go Local（本地優選）”計劃，H-E-B積極發掘并推廣得州本土制造商的產品，小到本地農場種植的蔬菜、手工制作的醬料，大到區域工廠生產的日用品，既滿足了消費者對本地化商品的偏好，又推動了區域經濟發展，形成了“企業-社區-消費者”的共贏生態。

H-E-B也極其聰明地將商業競爭升華為一種文化共鳴，除了不斷強調“我們是一家得州公司，更了解得克薩斯人”，更將這一承諾落實到每一個運營細節中。

比如產品線充斥著得克薩斯形狀的玉米片、雞塊和平底鍋，以及融合了本地城鎮風味的“Taste of”系列咖啡。甚至，就連售賣的空氣清新劑都要特意強調是“帶有得克薩斯野花的香味”。

這種從口味到文化的深度綁定，使得選擇H-E-B成為得州人表達地域身份最自然的一種方式。

因此，當沃爾瑪等巨頭進入得州市場，其擴張計劃屢屢受挫，就是因為其面對的不再是一個中立的消費市場，而是一個被H-E-B用情感和文化武裝起來的堅固堡壘。

再者，從商業效率角度考量，聚焦單一區域也給H-E-B帶來了無與倫比的運營優勢。通過在得州實行的“蜂窩式”飽和布局，使其倉庫和制造工廠到門店的平均距離被壓縮到最短，極大地保障了生鮮產品的新鮮度并降低了物流成本。

并且，H-E-B還不斷通過超本地化（Hyper-local）運營，讓每家門店的商品結構都可以根據周邊社區的種族構成、收入水平進行精細調整。例如，在拉丁裔社區，門店會強化Mi Tienda的元素和商品組合；而在高端社區，則會增加Central Market的精選商品，完全碾壓其他的競爭對手。

此外，集中的市場意味著營銷費用可以更高效地投放，品牌口碑更容易形成裂變，最終實現了“單點投入，全域共振”的效果。

因此，H-E-B對得州的深耕，是一項經過深思熟慮的、高度理性的戰略布局，成功地將自己從一家普通的超市，轉變為得州生活方式的基礎設施和文化符號，并建立了一條競爭對手難以逾越的“護城河”。

3

戰略卡位：全人群覆蓋的多品牌矩陣

然而，僅憑深厚的情感紐帶和堅定的區域聚焦，并不足以在瞬息萬變的零售市場中立于不敗之地。

過去幾年，美國零售行業經歷了一場深刻的結構性調整，呈現出日益顯著的“啞鈴型”消費分化特征：一端是以Whole Foods、Trader Joe's為代表的高端精品超市，憑借獨特體驗和品質優勢實現約8%的年增長率；另一端則是ALDI、Dollar General等硬折扣業態，以極致性價比獲得約6.5%的增長；而處于中間地帶的傳統超市如克羅格等，增長率卻長期徘徊在3%左右，陷入“高不成低不就”的增長困境。

面對這一市場變局，H-E-B展現出卓越的戰略洞察力和執行力，通過構建覆蓋全消費層級的品牌矩陣，實現了對差異化需求的精準卡位。

這種策略的核心在于，H-E-B也充分意識到現代消費者需求的多樣性，不再試圖用一種模式滿足所有客群，而是為每個細分市場提供專屬的解決方案。

比如在高端市場布局上，H-E-B于1994年推出的Central Market堪稱神來之筆。

這個定位于高端有機食品和國際特色商品的業態，不僅提供來自西班牙、法國等地的精選食材，更通過歐洲風格的面包房、專業品酒區和烹飪課程，打造出獨特的沉浸式購物體驗。

數據顯示，Central Market的客單價達到普通超市的兩倍以上，成功吸引了追求生活品質的中高收入群體，在高端細分市場占據重要地位。

與之形成鮮明對比的是，2010年推出的JoeV's Smart Shop則展現出H-E-B對價格敏感型客群的精準把握。

該業態通過大幅精簡SKU至3000個左右（約為普通超市的1/4），采用簡裝商品和自助服務模式，將運營成本控制在行業平均水平的70%以下，從而能夠提供堪比硬折扣店的極致低價。

而這種“少而精”的運營模式，使H-E-B在折扣業態賽道與ALDI等專業玩家正面競爭時毫不遜色。

更令人稱道的是H-E-B對特定文化群體的深度服務。

針對得州占比高達39.8%的拉丁裔人口，2006年創立的Mi Tienda業態實現了從商品到體驗的全面文化適配。

該門店不僅設有現制玉米餅的工坊和傳統墨西哥餐廳，還提供超過200種墨西哥特色食材，甚至員工都能使用西班牙語進行服務。憑借這種深度的文化融入，Mi Tienda迅速成為拉丁裔社區的“情感歸屬”，復購率達到75%，遠高于行業平均水平。

在此基礎上，H-E-B還通過H-E-B Plus!業態進一步拓展服務邊界。這些面積比普通門店大20%-40%的超級商店，除了提供豐富的食品雜貨外，還引入家居用品、電子產品等非食品品類，甚至提供洗衣干洗、美容美甲等個性化服務，滿足顧客的“一站式”購物體驗。

其實，H-E-B的多品牌戰略看似復雜，實則遵循著清晰的商業邏輯，即每個子品牌都針對特定客群的需求痛點，通過差異化的商品組合、價格策略和服務體驗，在各自細分市場建立競爭優勢。

而這種“分而治之”的策略，既避免了不同客群需求在同一門店內的相互沖突，又通過專業化運營提升了整體效率。

更重要的是，這些看似獨立的業態在H-E-B體系內形成了強大的協同效應。它們共享集團的供應鏈資源、數字化平臺和管理經驗，既保持了各自的靈活性，又獲得了規模經濟的支持。

通過這套精心設計的品牌矩陣，H-E-B成功將市場分化的挑戰轉化為發展機遇。在傳統超市普遍增長乏力的背景下，H-E-B在2023年實現了12.7%的營收增長，展現出卓越的抗周期能力，并充分證明，在日益復雜的零售環境中，通過精準的戰略卡位和靈活的業態組合，或許比盲目的規模擴張更能帶來持續的增長動力。

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業態創新：全渠道協同的體驗革命

如果說多品牌矩陣是H-E-B應對市場的“前臺”策略，那么其強大的“后臺”支撐則來自于兩大核心能力：深度本土化的供應鏈掌控力，以及線上線下無縫融合的數字化體驗，共同構成了H-E-B高效運營和極致體驗的基石。

從商業本質來看，真正的零售創新并非盲目追逐風口，而在于能否讓不同業態、不同渠道形成協同效應，更好地滿足消費者需求。而H-E-B的創新邏輯，正是圍繞“消費者需求”構建的全場景生態，既保持了多品牌的差異化定位，又通過全渠道布局提升了整體競爭力。

在業態布局上，H-E-B構建了層次分明的品牌矩陣：Central Market主打高端體驗型消費，聚焦品質食材與生活方式營造；H-E-B Plus!則定位全品類便捷性，門店規模較普通門店大20%-40%，非食品類商品占比提升至40%，滿足家庭一站式購物需求；Mi Tienda深耕拉美裔市場，以文化適配為核心；Joe V's Smart Shop主打極致低價；傳統H-E-B超市則覆蓋最廣泛的大眾消費群體。

可以說，這五大業態既相互獨立又彼此互補，避免了內部競爭，反而通過品牌矩陣的合力，提升了H-E-B在得州市場的整體占有率，形成了“總有一款適合你”的消費心智。

在數字化轉型方面，H-E-B也展現出區域零售商難得的前瞻視野。早在2015年，當多數區域零售還在猶豫是否布局電商時，H-E-B便已推出線上購物平臺，2018年更通過收購即時配送服務商Favor Delivery，快速構建起覆蓋得州400多個城市的配送網絡，實現了“1小時達”的即時配送服務。

而通過其開發的“My H-E-B”應用程序，消費者可以便捷地實現線上購物、訂單查詢、路邊取貨和到家配送等多種服務，目前已有270多家門店開通了相關功能，覆蓋了90%以上的核心市場。

要知道，H-E-B還是美國大型食品零售企業中僅有的三家實現即時配送自主運營的企業之一。這種模式不僅保證了服務質量（配送準時率達98%，商品破損率低于0.5%），更提升了供應鏈的靈活性與響應速度。

2023年益普索報告顯示，其數字化服務在溝通質量、商品一致性和復購意愿三個維度均優于行業平均水平，復購意愿評分高達89分，遠超行業平均的72分。

而門店運營細節的創新，進一步強化了H-E-B的線下競爭力，讓實體店在電商沖擊下依然保持強大的吸引力。

以2024年4月開業的H-E-B Alliance店為例，這家1.16萬平方米的門店入口處設置了大型即食區，提供即烹（新鮮食材+烹飪配方）、即熱（半成品加熱即可食用）、即食（直接食用的熟食、沙拉）三類產品，精準適配快節奏生活下消費者的飲食需求。

同時，H-E-B Alliance還不斷優化店內物流流程，通過“前置倉+動態補貨”模式，將其核心商品缺貨率控制在1%以內，遠低于行業平均水平。

整個賣場設計也深度融入當地文化元素，墻面裝飾采用得州本土風景攝影，配合獨特的大型招牌與明亮的燈光布局，既增強了品牌的視覺識別度，也激發了當地消費者的好感。

同時，門店還設置了寵物友好區、免費飲水站、充電設施等便民服務，進一步提升了購物體驗。

這些細節創新看似微小，卻精準擊中了消費者的核心痛點。

畢竟，在電商浪潮的持續沖擊下，實體零售單純依靠“商品售賣”的傳統模式已難以為繼，取而代之的是以“體驗服務”為導向的新型價值創造。

H-E-B的創新實踐也表明，實體店的未來不在于與電商正面競爭，而在于發揮其獨特的場景優勢。當線上渠道在便捷性上占據優勢時，實體店通過打造沉浸式購物體驗、提供個性化服務和營造社區歸屬感，同樣可以構建起差異化的競爭壁壘。

更重要的是，這種轉型不是零散的改良，而是貫穿于H-E-B整體戰略的系統工程，并取得了明顯的成績。

截至目前，H-E-B已經在美國得州和墨西哥灣沿岸開設超過435家門店，擁有超過150,000名員工，年營收達到465億美元（約合人民幣3398億元）。

可以說，從多業態布局到數字化升級，從供應鏈優化到服務細節打磨，H-E-B各個創新環節始終圍繞著“提升體驗”這一核心目標協同發力，才得以將各種挑戰轉化為機遇，在零售業變革浪潮中始終保持領先地位。

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核心壁壘：三重賦能為何難以復制

當我們深入剖析H-E-B的戰略與運營體系后，一個關鍵問題浮出水面：這些策略單獨看來似乎都并非獨門秘籍，為何H-E-B的護城河卻如此難以逾越？

答案或許隱藏在這家企業將商業邏輯與人文關懷完美融合的獨特能力中。

H-E-B真正的高明之處，在于它成功構建了“社區共生關系+強大商品力+卓越組織文化”三位一體的賦能體系，這三者相互促進、協同發力，形成了競爭對手難以在短期內復制的軟實力壁壘。

首先，社區深度綁定是H-E-B最獨特且最具溫度的競爭優勢。這種關系遠遠超越了傳統意義上的企業社會責任，而是將社區福祉深度融入企業基因，更是融入企業血脈的長期承諾。

在教育領域，H-E-B設立的系統性資助計劃每年撥出專款獎勵教學卓越的教師，同時持續支持貧困學生的學業發展，數十年來對教育事業的累計投入已超過十億美元。

當自然災害來襲時，H-E-B的應急機制總能率先啟動，比如2017年颶風哈維肆虐得州期間，H-E-B不僅比全國性零售巨頭提前兩天恢復關鍵門店運營，更快速調動二十余輛移動廚房車深入災區，為受災居民提供熱食救濟。此外，通過“Go Local”計劃，與上千家得州本土中小制造商建立深度合作，既豐富了貨架上的本地特色商品，也為區域經濟注入了持續活力。

這些長期而真誠地投入在消費者心中建立了深厚的情感賬戶，也得到了市場的認可。在一項得州媒體進行的市場調研顯示，80%的得州消費者已將H-E-B視為最信賴品牌，而這種基于情感認同的忠誠度是競爭對手難以用資本和規模復制的無形資產。

H-E-B的品牌力，更離不開已構筑成堅實產品護城河的強大自有品牌體系，它既是商品力的核心支撐，也是品牌差異化競爭的關鍵抓手。

根據數據分析公司Numerator 2023年零售行業報告，H-E-B自有品牌銷售占比已達到34%-35%，與Costco等以自有品牌見長的倉儲會員店持平，并遠高于傳統超市行業15%-20%的平均水平。

但H-E-B的自有品牌戰略遠不止于追求規模效益，而是更注重深度本土化創新和品質提升。比如從每周銷售額達百萬美元的牛胸肉芝士醬，到為解決食材浪費而開發的年收入超6000萬美元的鱷梨醬，每款爆品都深深植根于得州飲食文化，展現出卓越的產品力。

這種“深耕本地+文化共鳴”的模式，也使得H-E-B自有品牌的毛利率比全國性品牌高出15-20個百分點，形成了差異化的競爭優勢，并進一步鞏固了與本地消費者的情感聯結。

值得關注的是，卓越的組織文化則是H-E-B持續創新的真正內生動力。

作為福布斯評選的“最適合女性工作的零售企業”，創立超過百年的H-E-B構建了完善的員工福祉體系，不僅為全職員工提供全面且系統的醫療保障和退休計劃，還為兼職員工提供帶薪培訓和職業發展通道，讓所有員工都有著強烈的歸屬感。

此外，與追求標準化管理的零售巨頭不同，H-E-B始終賦予一線員工充分的自主權，使其能夠靈活響應本地需求，鼓勵為顧客提供個性化服務，從而形成“企業善待員工，員工善待顧客”的良性循環。

這種以人為本的管理哲學讓冷冰冰的零售交易充滿了人情味，帶來了僅8%的員工年流失率，遠低于零售行業30%以上的平均水平，并直接轉化為終端服務質量的提升。

可以說，社區共生構建了無價的情感信任，強大商品力則提供了堅實的理性選擇理由，人性化的管理保證了優質服務的持續交付，這種環環相扣的體系，在全美零售業中難有望其項背者。

當消費者既信任你的品牌，又熱愛你的產品時，競爭對手的任何促銷或廣告都顯得蒼白無力。

這或許就是H-E-B能夠連續三年在消費者偏好指數中擊敗Costco和亞馬遜，成為美國最受消費者鐘情超市的終極秘密。

6

為中國零售業提供了“另一種可能”

H-E-B的成長軌跡，也為正處于轉型焦灼期的中國零售業提供了極具參考價值的范本。它用實打實的業績證明：在資本驅動、規模擴張的主流路徑之外，還存在一條依靠區域聚焦、深度運營與價值創新的差異化增長道路。

首先，H-E-B的實踐對“規模至上”的傳統零售邏輯提出了有力挑戰。它告訴我們，規模并非只有“廣度”這一維度，“密度”與“深度”同樣可以成為核心競爭力的來源。

而通過在單一區域市場實現高密度布局與深度運營，企業既能大幅優化供應鏈效率、降低物流成本，更能在消費者心智中建立難以撼動的品牌認知。

從時間維度來看，國內的“胖東來”重視客戶體驗、員工友好、質量過關、品牌鮮明，以及深耕本地化的戰略，或許也或多或少借鑒了H-E-B的經營策略與服務理念。

同時，胖東來在許昌等地的成功，也初步驗證了這一路徑的可行性：即便不進行全國化擴張，深耕區域市場，也依然能取得出色的單店效益和極高的顧客忠誠度。

其次，H-E-B通過大力發展自有品牌，也證明了傳統零售與供應鏈之間，不再是單純的供給關系，而是共同轉型為深度參與生產的產品創造者。這一轉變不僅可以提升企業毛利率，也能構建起獨特的商品競爭壁壘，擺脫零售行業常見的同質化競爭困境。

而H-E-B的成功也清晰地提示著零售領域的中國同行們，在追逐風口與模式創新的同時，似乎更應回歸商業本源，沉下心來構建自主可控的商品力，通過極致的商品與用心的服務，與消費者建立長期、雙向信任的關系。

尤其是在技術快速迭代的今天，這些樸素的價值觀依然是企業最穩固的基石。

參考文獻：

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