1979年，褚時健出任卷煙廠廠長，遭“地頭蛇”排擠

褚時健這個人，在中國企業史上是個繞不開的角色。他從一個普通農民起步，到后來管大廠，經歷過不少起伏。他出生在云南華寧縣一個農村家庭，早年父親去世，他就得早早擔起家里的活計。

年輕時候他干過烤酒、販賣小商品這些營生，還參加過地方武裝。1950年代他當過玉溪地區行署人事科長，但后來被下放到農場干活。直到1979年才徹底摘掉帽子，那時候他51歲，已經在糖廠和酒廠干了幾年，積累了不少管理經驗。

1979年10月，褚時健被任命為玉溪卷煙廠廠長。這個廠子當時狀況很糟，建于1956年，本來是全國有名的，但從1960年起產量大跌，年利稅只有一千多萬。

廠里員工幾百人，設備老舊，產品賣不出去，庫存堆積，欠債五百多萬，連工資都發不全。內部還鬧派系，有“炮派”和“八派”互相拆臺，領導班子12個人里大多是內部提拔的，對外來人特別排斥。

褚時健一上任，就感受到那些“地頭蛇”的壓力。這些人掌控著關鍵崗位，內部斗爭激烈，決策慢，執行差。

廠里生產能力低，品牌如紅梅一年產量才10萬箱，大半積壓在庫房。工人福利差，很多人住土坯房，環境臟亂。

褚時健作為空降廠長，遭到的排擠很明顯，比如黨委書記和他爭權，遇到重活就推脫，利益事就搶著來。維修工和基建科長也拖拖拉拉，不積極配合他的指令。

其實，這些“地頭蛇”不是什么正面角色，他們拉幫結派，影響廠子效率，導致效益低下。褚時健沒慣著他們，他開始從整頓內部抓起。

先是推行獎懲制度，利用國家政策，企業可以適度獎懲員工，但他定得嚴，全年獎金不超過三個月工資，范圍窄，員工積極性沒完全調動起來。

后來他調整思路，借改革開放東風，掌握薪水分配權，把干部加薪機會轉給一線工人，多勞多得。這招直接打散了派系，因為當領導沒額外好處，工人轉而專注生產。

廠里鍋爐壞了是個典型例子，煙葉要發霉，維修工說要四十多天修，褚時健不答應，督促他們加緊，三天就修好。這事震住了那些拖延的人，他們不敢再明著使絆子。

褚時健還調查內部問題，挖出偷盜和浪費，調離幾個頑固分子，廠風漸漸正起來。他強調親力親為，不坐辦公室，下基層了解情況，花一個月時間才從工人那打聽到實情。

為了提升產品質量，褚時健盯上設備和原料。廠里機器是25年前的，落后歐美。他從英國引進89套先進卷煙設備，每分鐘產量是老機器的四倍。

安裝后發現問題在原料上，電子監控系統一有不合格就停機。他就去國外考察萬寶路經驗，得出結論：設備、原料、管理三缺一不可。

于是他解決煙葉原料差的問題，1985年找鄉長借錢發展水澆地，談下五個鄉1347戶煙農，2400畝試驗田。請專家按美國手冊設計種植規定，幫助煙農建抽水引水工程，科學種植烤煙。煙葉質量上來后，產品香醇，市場受歡迎。

褚時健還推行“三合一”管理，1986年兼任玉溪煙草公司經理和地區煙草專賣局局長，把卷煙廠、專賣局、市煙草公司合起來，打破壁壘，提高效率。實行農工商科技一條龍聯合體制，擴大投產，指導煙農發展。

這套模式讓玉溪卷煙廠產量翻番，1987年達90多萬箱，優質產品占九成，稅利7.6億，比1980年增長六倍。紅塔山牌香煙獲銀質獎，創匯6290萬美元，產品質量、物耗、經濟效益全國同行業第一。

其實褚時健的管理有內涵，他不光抓生產，還注重資源優勢。云南煙葉好，但他看到市場飽和，卷煙滯銷，就從源頭改革。引進設備花外匯，但廠子創匯多，設備水平達世界領先。

1990年代初，他投資能源交通，如瀾滄江水電站、昆玉高速公路，還參股醫藥如云南白藥。1993年紅塔集團成立，他任董事長，業務多元化。1995年云南紅塔集團和玉溪紅塔煙草集團成立，玉溪卷煙廠注入，固定資產超70億。

褚時健的努力讓廠子從虧損到亞洲最大，18年創稅991億，為國家貢獻大。但他工資低，18年總收入600多萬，相當于普通工人水平。獲過云南省勞模、全國勞模、五一勞動獎章。1994年評為全國改革十大風云人物，紅塔山成中國名牌。

不過褚時健后期出問題。1993-1994年，廠子在香港華玉公司截留2857萬美元進小金庫。1995年他和副廠長、總會計師私分300萬美元，他個人得174萬。

另外1156萬美元轉到新加坡商人賬戶。1997年被監視居住，1999年1月因貪污和巨額財產來源不明判無期徒刑，后減為17年有期徒刑。

2001年獲準保外就醫，2002年起在哀牢山承包2400畝荒山種冰糖橙。他從選苗開始，自配肥料如雞糞煙沫糖泥，控制澆水頻次，砍掉三分之一樹木確保空間。

幾年后褚橙品質高，年銷過億，成知名品牌。2018年成立云南褚氏果業股份有限公司，他任董事長，兒子褚一斌任總經理。

褚時健的一生像過山車，從煙王到橙王，影響不少企業家。他堅持做事，注重實干，但也犯過錯。2019年3月5日逝世。