跨越十五年風(fēng)浪，一家西式快餐為何“慢而穩(wěn)”地走到500店？

在中國餐飲的狂飆時(shí)代，西式快餐賽道從曾經(jīng)的藍(lán)海變成當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海。品牌層出、打法更迭、流量變化迅猛，想要持續(xù)增長并不容易。但成立于2009年、深耕北方市場(chǎng)的樂堡士，依然在過去十五年里穩(wěn)步擴(kuò)張至近500家門店，并保持著超過30%的十年老加盟商比例，這在行業(yè)中并不多見。

樂堡士創(chuàng)始人王可道在與全來店的深度訪談中，分享了創(chuàng)業(yè)從零開始的故事，也揭示了品牌韌性的底層邏輯。作為連鎖數(shù)字化服務(wù)商，全來店也基于多年行業(yè)洞察，進(jìn)一步解析了西式快餐行業(yè)正在發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化：從粗放增長走向系統(tǒng)化運(yùn)營，從經(jīng)驗(yàn)管理走向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

一、創(chuàng)業(yè)初心：從凌晨四點(diǎn)的裝修現(xiàn)場(chǎng)，到哽咽的開業(yè)第一天

2009年3月28日，樂堡士第一家店正式營業(yè)。但鮮為人知的是，開業(yè)前一晚，桌椅才剛送達(dá)，王可道和團(tuán)隊(duì)連夜干到凌晨四點(diǎn)，睡了四小時(shí)又準(zhǔn)時(shí)迎客。

“當(dāng)時(shí)手里只有13萬，卻要干31萬的項(xiàng)目。”那些天，他獨(dú)自承擔(dān)了從選址、裝修到籌備的所有壓力。開業(yè)當(dāng)天，在朋友一句“你不容易”的安慰下，他在慶功桌旁破防大哭。這不是悲傷，而是壓抑許久的釋放：在資源不足、毫無團(tuán)隊(duì)的情況下，一個(gè)年輕創(chuàng)業(yè)者用三個(gè)月把夢(mèng)想硬推成了現(xiàn)實(shí)。

創(chuàng)業(yè)的艱難，也鍛造了他的底層邏輯：敬畏行業(yè)、清晰邊界、不亂跨界，做好自己擅長的一餐飯。

二、加盟體系：把加盟商當(dāng)“兄弟”，才能換來長期的信任

樂堡士最引人注目的，是其加盟商黏性。

30%加盟商合作超過十年

很多加盟商從一家開到多家

加盟體系穩(wěn)定，無大規(guī)模糾紛

在如今加盟爭(zhēng)議頻發(fā)的時(shí)代，這樣的數(shù)據(jù)十分罕見。

王可道把秘訣總結(jié)為八個(gè)字：“人心換人心，四兩換半斤。”

他堅(jiān)持兩條原則：

① 利益公開透明

在數(shù)百人的大會(huì)上，他承諾：

“同品牌、同質(zhì)量、同廠家的產(chǎn)品，只要總部?jī)r(jià)格比市場(chǎng)貴5%，我就全額退差價(jià)。”

西式快餐是一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，供應(yīng)鏈價(jià)格是否合理，直接影響加盟商信心。樂堡士沒有選擇依賴“供應(yīng)鏈溢價(jià)”盈利，而是真正讓加盟商賺到錢。

② 情感鏈接勝過制度剛性

王可道從不端“總部老板”的架子，年會(huì)聚餐一起喝酒、團(tuán)建旅游一起參加。他說：

“加盟不是生意，是一起干一件長期的事。”

在全來店看來，加盟體系從“制度管理”升級(jí)為“共同體關(guān)系”，是西式快餐連鎖從1到500所必需的底層能力。

三、數(shù)字化與供應(yīng)鏈：決定連鎖品牌能否“連而有鎖”

在采訪中，王可道說了一句很有代表性的話：

“連鎖不能只有連，沒有鎖。”

所謂“鎖”，就是統(tǒng)一、協(xié)同與管理能力。

樂堡士最早在2012年就開始使用連鎖系統(tǒng)，如今通過全來店實(shí)現(xiàn)了收銀、會(huì)員、巡店、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等全鏈路的數(shù)字化。

這些能力讓樂堡士從“人盯人管理”走向“系統(tǒng)化能力”。

① 數(shù)據(jù)在總部，才能真正管住連鎖

“如果數(shù)據(jù)不能回到總部，我寧可不要這個(gè)加盟商。”

僅憑一張日結(jié)表，總部就能分析出店鋪的人效、能耗、成本問題，做到“看數(shù)據(jù)比去店里還準(zhǔn)”。

② 巡店不再靠區(qū)域經(jīng)理四處跑

過去：

五六名區(qū)域經(jīng)理線下巡店，成本高、效率低。

現(xiàn)在：

總部2–3名員工通過全來店云巡店系統(tǒng)，根據(jù)攝像頭和數(shù)據(jù)即可實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)異常。

效率提升3倍以上。

③ 供應(yīng)鏈數(shù)字化，是品牌一致性的關(guān)鍵

樂堡士十年前便建立集中采購與倉儲(chǔ)體系，通過系統(tǒng)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，讓“每一家店的漢堡味道都一樣”。

這種“供應(yīng)鏈 + 數(shù)字化”的組合，恰恰是西式快餐行業(yè)能否規(guī)模化擴(kuò)張的核心門檻。

從行業(yè)視角看，全來店認(rèn)為：

未來西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)，不再是單店模型競(jìng)爭(zhēng)，而是“系統(tǒng)能力 + 供應(yīng)鏈能力”的競(jìng)爭(zhēng)。

四、行業(yè)趨勢(shì)洞察：西式快餐正從“開店紅利”進(jìn)入“運(yùn)營紅利”時(shí)代

過去20年，中國西式快餐經(jīng)歷了三個(gè)階段：

1.2000–2010：沉淀期

整體消費(fèi)力有限，品牌處于學(xué)習(xí)與積累階段。

2.2010–2020：黃金十年

快速擴(kuò)張窗口期，大量連鎖在這段時(shí)間建立規(guī)模。

3.2020至今：比拼內(nèi)功

線上本地生活、內(nèi)容平臺(tái)崛起、成本結(jié)構(gòu)變化，行業(yè)進(jìn)入“精細(xì)化運(yùn)營”時(shí)代。

在全來店看來，西式快餐行業(yè)這一輪大變革呈現(xiàn)三個(gè)明顯趨勢(shì)：

① 從“抓流量”轉(zhuǎn)向“抓留量”

抖音、小紅書能帶來曝光，但真正長期增長要靠會(huì)員體系、復(fù)購率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

② 從“經(jīng)驗(yàn)管理”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)決策”

排班、人效、能耗、單品利潤、配送成本，都要算法化、可視化。

數(shù)字化能力弱的品牌，將在未來三到五年面臨淘汰。

③ 從“廚房能力”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈能力”

西式快餐屬于標(biāo)準(zhǔn)化程度高的業(yè)態(tài)，供應(yīng)鏈效率決定擴(kuò)張速度。

幾年后，誰能把供應(yīng)鏈做到數(shù)字化、透明化、規(guī)模化，誰就能掌握行業(yè)話語權(quán)。

在這三股趨勢(shì)下，樂堡士的提前布局，讓品牌在今天的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持了穩(wěn)健增長。

五、穿越周期：這是最難的時(shí)代，也是最好的時(shí)代

采訪最后，王可道說：

“餐飲永遠(yuǎn)是朝陽行業(yè)。方向?qū)Γ牟黄咽聢?jiān)持做對(duì)，就一定能穿越周期。”

從凌晨四點(diǎn)的裝修現(xiàn)場(chǎng)，到全國近500家門店；從一個(gè)人獨(dú)自扛下全部，到建立穩(wěn)固加盟體系；從粗放運(yùn)營到全面數(shù)字化，樂堡士的十五年，是中國本土西式快餐品牌的一次典型進(jìn)化。

這其中既有創(chuàng)業(yè)者的篤定，也有時(shí)代趨勢(shì)的推動(dòng)，更有系統(tǒng)化能力帶來的底氣。

在行業(yè)的下一程里，那些既能守住本分、又能擁抱數(shù)字化的品牌，將真正把“穩(wěn)健增長”變成長期主義的價(jià)值回報(bào)。