高鑫零售“換帥”背后：盒馬經(jīng)驗能否重塑大潤發(fā)？

《投資者網(wǎng)》引力丨韓宜珈

11月30日晚，高鑫零售發(fā)布公告稱，沈輝因家庭事務原因辭任高鑫零售執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官職務，李衛(wèi)平接棒為公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官。該人事變動由2025年12月1日起生效。

就在不久前，盒馬的創(chuàng)始人侯毅開設了自己的帶貨直播間，而原盒馬首席商品官李衛(wèi)平來到了大潤發(fā)，如今的盒馬由嚴筱磊掌舵，從創(chuàng)始人時代正式進入了新階段。大潤發(fā)則是從阿里的旗下被出售，最終由德弘資本接手改造。隔壁的山姆，則是引入了阿里的高管。

當零售行業(yè)進入發(fā)展的下半場，高管層面呈現(xiàn)出了融合與混搭的新底色。幾番高管的變換，標志著中國零售業(yè)進入了一個“模式驗證與嫁接”的新階段。

高管們所攜帶的，不再僅僅是管理經(jīng)驗，更是一套被驗證過的、帶有強烈基因色彩的商業(yè)操作系統(tǒng)。而這一系列“聯(lián)姻”的背后，也影響著整個行業(yè)的最終格局。

大潤發(fā)融入“盒馬基因”

李衛(wèi)平的上任，也是德弘資本的精心選擇。

2025年初，隨著控股股東從阿里巴巴變更為私募基金德弘資本，高鑫零售便進入了動蕩與改革并行的深水區(qū)。盡管通過大幅削減營銷及行政開支，公司在2025財年實現(xiàn)了3.86億元的凈利潤，艱難扭虧，但這種依靠“節(jié)流”而非“開源”的盈利被廣泛認為不可持續(xù)。

真正的危機在德弘資本入主后的首份中期財報中徹底暴露：截至2025年9月30日的六個月內(nèi)，公司營收同比下滑12.1%，凈虧損達1.23億元，同店銷售增長率低至-11.7%。大賣場業(yè)態(tài)持續(xù)收縮，在北京等重要市場僅剩一家門店。

顯然，簡單的成本控制和保守的價格戰(zhàn)，已無法挽救這家巨輪的頹勢。德弘資本與管理層意識到，必須進行“更深層次的系統(tǒng)性變革”。因此，具備豐富的零售經(jīng)驗，在盒馬體系內(nèi)浸淫七年，從區(qū)域總經(jīng)理一路升至首席商品官的李衛(wèi)平，成為德弘資本的最終選擇。

此次，李衛(wèi)平到來后的核心任務方向也已明確。高鑫零售公告顯示，李衛(wèi)平專業(yè)背景與集團三年戰(zhàn)略高度契合，公司期待她凝聚團隊力量，推動三年戰(zhàn)略全面落地，深耕商品與供應鏈建設，強化商品差異化與供應鏈效率，推動門店調(diào)改與多業(yè)態(tài)布局，加速線上業(yè)務增長。

大潤發(fā)現(xiàn)在的最大痛點，便是產(chǎn)品力不足，生鮮缺乏競爭力。而生鮮品類作為吸引客流、構建差異化護城河的關鍵，恰恰是盒馬的強項，也是李衛(wèi)平的專長所在。她在盒馬期間主導的商品體系建設、全球直采網(wǎng)絡優(yōu)化和爆款商品開發(fā)經(jīng)驗，正是高鑫零售提升核心競爭力的急迫所需。

其次，在德弘資本為高鑫零售制定的三年規(guī)劃中，明確要求將線上業(yè)務占比提升至40%—50%。而盒馬正是線上線下一體化模式的鼻祖與成功典范。李衛(wèi)平的任務不僅是改善商品，更是要將互聯(lián)網(wǎng)零售的思維和數(shù)字化運營的基因，融入這家傳統(tǒng)零售巨頭的系統(tǒng)之中，加速其線上線下的深度融合。

最關鍵的是，高鑫零售已明確將未來押注于“社區(qū)生活中心”，計劃將龐大的大賣場面積大幅縮減至6000-7500平方米，并大力發(fā)展1500-3000平方米的中型超市“大潤發(fā)Super”。這一戰(zhàn)略從“大而全”轉向“精而近”，需要極強的選品能力和高效的供應鏈支撐。李衛(wèi)平在盒馬既有運營大型鮮生門店的經(jīng)驗，也深度參與過更貼近社區(qū)的業(yè)態(tài)探索，其經(jīng)驗與高鑫零售的“瘦身”轉型高度契合。

然而，“盒馬模式”是否能完美契合大潤發(fā)的發(fā)展，仍舊等待著市場的驗證。對李衛(wèi)平來說，要在一個傳統(tǒng)的零售巨頭內(nèi)種下新的種子，并且讓其順利發(fā)芽，要做的不僅僅改造大賣場，更需要推動組織文化的變革。

行業(yè)的十字路口

高鑫零售的掙扎與探索，并未孤例，而是當前中國零售行業(yè)集體焦慮的體現(xiàn)。當行業(yè)的競爭核心從門店規(guī)模變?yōu)樯虡I(yè)模式與運營效率的較量，不同的“來時路”也決定了零售巨頭們不同的路徑選擇。

山姆會員模式的典型性，已經(jīng)經(jīng)過了市場認證。就在大家都不看好強關聯(lián)的“會員制”與“中產(chǎn)模式”的時候，山姆用其千億的營收向市場下了“投名狀”。

山姆的成功，在于其構筑了以會員費為核心、以全球精選和獨家商品為壁壘的商業(yè)模式。然而，其近期的選品風波也暴露出在維持極致性價比與獨家性之間的平衡挑戰(zhàn)。

如今，山姆在爭議中引入前阿里副總裁劉鵬，意圖非常明確：山姆需要一個深諳中國電商流量玩法、用戶運營和平臺生態(tài)的領導者，將山姆強大的供應鏈優(yōu)勢，與本土化的線上市場相結合，以鞏固其在會員制賽道的絕對領先地位。

而反觀曾經(jīng)的“新零售王者”盒馬，在經(jīng)歷多業(yè)態(tài)探索后，選擇了戰(zhàn)略收縮，聚焦于已實現(xiàn)全年盈利的“盒馬鮮生”和主打社區(qū)的“盒馬NB”業(yè)態(tài)。其戰(zhàn)略核心是生鮮品類的商品力和“半小時達”的即時零售體驗。

回頭再看，盒馬已從一個新零售概念樣板，進化為中國超市百強前三的零售中堅力量。它的路徑，驗證了以高頻生鮮為流量入口、線上線下融合模式的生命力。

作為老牌零售巨頭的高鑫零售，選擇了對“盒馬路徑”的融合嫁接，高鑫的未來規(guī)劃，無論是強化生鮮、推動門店向社區(qū)生活中心轉型，還是提升線上占比，都是盒馬已經(jīng)走過的老路。此次換帥，實質(zhì)上是一次對“盒馬模式”復制。

但不可忽略的是，除了盒馬和山姆，以沃爾瑪、永輝、奧樂齊、胖東來為代表的商超企業(yè)，正在通過自有品牌和特供商品，創(chuàng)造新的領地。例如，沃爾瑪旗下的大賣場業(yè)態(tài)，正通過推出“沃集鮮”等自有生鮮品牌，強化其在民生基本品類的價格與品質(zhì)優(yōu)勢，鞏固基本盤。外來超市奧樂齊的自選系列，更是牢牢占據(jù)了平價賽道。胖東來以及正在“胖改”的永輝，正在通過企業(yè)文化的深入構建，開辟一個新的口碑賽道。

盡管路徑各異，但領先的零售企業(yè)正形成關鍵共識：零售的競爭已回歸本質(zhì)，即極致的“商品力”和基于數(shù)字化的“運營效率”。無論是盒馬的產(chǎn)地直采、山姆的會員專供，還是高鑫零售渴望提升的生鮮品質(zhì)，最終都是為了打造無法被輕易替代的商品。（思維財經(jīng)出品）■

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