績效考核的本質跑偏了：該激勵人，而非整人

績效考核的本質跑偏了：該激勵人，而非整人

現在的績效考核，到底是為了激勵人，還是為了整人？

我們先看績效考核的核心誤區：把管理者從資源組織者，變成了行為審判官。絕大多數企業的經營成果，更多取決于外部市場大環境、競爭對手和消費者喜好，而非員工內部的細微動作。

但現實里，員工的績效考核卻死死盯著內部動作與流程——抓考勤、查衛生，糾結文稿字號，挑剔PPT做得好不好。領導本應聚焦找資源、做分配，帶著團隊往前沖，結果反倒成了“挑錯審核員”。這種角色倒掛的直接后果是，原本用來挖掘人長處的制度，徹底變成放大缺點的工具，激勵初衷淪為單純的管理手段。

績效的核心本質是“獎”，而非“罰”。標準線是用來保底的，不是用來扣錢的。重獎金、輕扣款，讓多勞者多得，讓優秀者更受益，這才符合人性規律。而非強行把員工的正常工資拆分出“績效部分”，稍出一點差錯就扣錢——這就像孩子考不了100分就不讓吃飽飯，卻還指望孩子愛上學習，根本違背常理。要知道，只有奴隸才會因恐懼懲罰而工作，這種考核模式，本質是把價值共創變成了零和博弈。

更不合理的是，為了固定淘汰比例拆分績效，還搞部門互評。為什么一定要強制淘汰？憑什么不了解我具體工作的隔壁部門，能參與打分？為什么全組人必須按固定比例劃分等級，非要有人拿低評級？這從制度上就否定了全員優秀的可能性，原本鼓勵大家共同進步的規則，徹底變成領導滿足權力欲、同事之間鉆營關系的大型社交博弈。

現在很多管理者愛把績效說成“賽馬機制”，但不妨真去看看賽馬比賽：哪一場的冠軍，是騎手坐在馬鞍上往后躺，拼命拽韁繩，把馬累得喘不過氣才贏的？優秀的騎手始終身體前傾，與人馬合一，手里的韁繩是用來引導方向的，而非把馬逼到極限?？冃Э己吮驹撊绱?，是引導員工找準方向、全力沖刺，而非用高壓懲罰拖慢前行的腳步。