真創業與假創業：關于創業本質的一次認知重構

你有沒有想過，自己做的到底是真創業還是假創業？這不是一個道德判斷，而是一個關于資源配置效率的根本性問題。最近我看到 Y Combinator 的兩位合伙人 Dalton Caldwell 和 Michael Seibel 做了一期訪談，用非常直白的方式討論了"真創業與假創業"這個扎心話題。聽完之后，我突然意識到，這個看似簡單的二分法，實際上觸及了創業這件事的本質：我們到底是在創造價值，還是在表演創業？

我之所以覺得這個話題值得深入探討，不是因為它提供了某種創業成功的秘訣，而是因為它揭示了一個更深層的認知陷阱。在創業生態系統高度發達的今天，我們有了太多關于"創業應該是什么樣子"的模板和范式。這些模板本身沒有問題，但當人們開始用模仿這些表面形式來替代真正的價值創造時，一種危險的錯位就發生了。這種錯位不僅浪費了創業者自己的時間，更重要的是，它扭曲了整個創業生態系統的資源配置機制。

PS：我自己也正在開啟新一段的創業，并在努力做一個“真創業”者，公司的核心價值觀就是“務實”，正在招募開發、產品和運營的伙伴，歡迎感興趣的同學聯系。

Cargo Culting：創業中的模仿陷阱

Dalton 在訪談中提到了一個特別精準的概念：Cargo Culting（貨物崇拜）。這個詞源于二戰時期太平洋島嶼上的一個真實現象。當地土著看到盟軍飛機帶來大量物資，就以為只要模仿盟軍的行為——建造假跑道、戴著木制耳機、揮舞引導棒——就能召喚飛機降落。這個比喻用在創業上簡直太貼切了。

我們可以把這個現象理解為一種"因果關系的倒置"。成功的創業公司確實有漂亮的辦公室、提供免費午餐、有完善的福利體系，但這些都是成功的結果，而不是成功的原因。真正的因果鏈是：他們做出了卓越的產品 → 獲得了市場認可 → 有了充足的資金 → 才能提供這些福利。但 Cargo Culting 式的創業者看到的是反過來的邏輯：只要我先搭建這些外在形式，成功就會自然而然地到來。

Dalton 舉了一個極端但非常形象的例子來描述假創業：從來不寫代碼，從來沒有真正的產品，但雇了一大堆人。他們融到了錢，但既沒有產品也沒有客戶。整個事情就像行為藝術，就像現代藝術家試圖解構創業文化一樣。Michael 用了一個特別貼切的比喻：這就像看百老匯的《漢密爾頓》音樂劇，而不是真正經歷那段歷史。整件事就是一場表演，不是真實的。

這讓我想起社會學中的"儀式化"概念。當一個行為被重復足夠多次后，人們會逐漸忘記這個行為原本的目的，而把執行這個行為本身當成目的。創業生態系統中也存在大量這樣的儀式化行為：參加 Demo Day、制作精美的 pitch deck、在社交媒體上分享創業故事、參加各種創業活動。這些行為本身都沒有問題，但當它們成為創業的主要內容，而不是服務于真正的產品開發和用戶增長時，創業就變成了一種儀式表演。

更深層的問題在于，這種 Cargo Culting 往往是無意識的。正如 Dalton 所說，人類是社會性動物，我們學習東西的方式就是觀察周圍的人在做什么。如果你對創業文化的了解完全來自 Twitter 或媒體報道，那么根據你關注的人不同，你可能會形成一種對創業的扭曲認知。你看到的是創始人登上雜志封面、在大會上演講、公司估值飆升，但你看不到背后無數個不眠之夜、艱難的產品迭代、被客戶拒絕的痛苦。所以你會下意識地模仿那些表面上的東西，以為這就是創業。你甚至意識不到自己在表演，你只是在試圖跟隨別人看起來在做的事情。

起點條件與緊迫感的悖論

Michael 提出了一個特別深刻的觀察：人們陷入假創業，往往是因為"起點條件差但緊迫感強"。這個組合特別危險。當你的起點條件不好——比如你在錯誤的地方、不能全職工作——但你又覺得必須馬上開始，這時候就最容易陷入假創業的陷阱。

這背后有一個深層的心理機制。當人們面對不利的起始條件時，有兩種應對策略。第一種是改善起點條件本身，比如搬到創業生態更好的城市、全職投入、找到合適的合伙人。第二種是通過"更加努力"來補償起點的劣勢，比如雖然還不知道自己在做什么，但我可以先做個 pitch deck 去融資。

表面上看，第二種策略體現了創業者的韌性和毅力，這不是很好嗎？但 Michael 的洞察在于：毅力本身是一種稀缺資源，而不同的使用方式會產生完全不同的杠桿效應。用毅力去對抗糟糕的起點條件，就像在布滿石頭、什么都長不出來的土地上強行播種。你可能確實通過超常的努力獲得了一些產出，但這種產出的效率是極低的。而如果你用同樣的毅力去改善起點條件——比如花三個月時間找到真正合適的合伙人，或者搬到灣區加入更好的創業網絡——這是更高杠桿的毅力使用方式。

這里有一個有趣的悖論：那些最需要"馬上開始"的人，往往最不應該馬上開始。急迫感通常來自兩個來源。一是外部壓力，比如看到同齡人都在創業、感覺錯過了某個風口、投資人表現出了興趣。二是內部焦慮，比如擔心自己想法被別人搶先、覺得自己年齡大了機會窗口在關閉。但這些壓力都不是真實的市場信號，它們是心理上的緊迫感，而不是商業上的緊迫感。

真正的商業緊迫感應該來自市場需求本身。如果你發現了一個真實存在的用戶痛點，而且這個痛點足夠大、足夠迫切，那么即使你花三個月去改善起點條件，這個痛點也不會消失。相反，如果一個機會需要你在起點條件不充分的情況下立即抓住，否則就會錯過，那么這個機會本身可能就不夠堅實。這就是 Michael 所說的"做高杠桿的工作"——改善起點條件往往就是最高杠桿的工作，因為它會讓之后所有的努力都更加有效。

對成功的神話化與選擇性認知

Dalton 特別強調了一點，我覺得擊中了假創業的認知根源：不要為成功公司創造神話，然后把這個神話當作你的北極星。他舉了一個非常具體的例子。很多技術創業者認為 Google 從來不做營銷、從來不做銷售，一切都是靠產品的自然增長。所以他們也拒絕做銷售和營銷，覺得"好產品會自己說話"。但這是一個完全錯誤的神話。

事實上，Google 是世界上最優秀的銷售公司之一，因為它有龐大的廣告業務。類似地，Stripe 被認為是純粹的自助服務產品，但實際上它也是世界上最優秀的企業支付軟件公司之一，有強大的銷售團隊服務大客戶。這些認知偏差是怎么形成的？我認為有幾個機制在起作用。

第一是"幸存者偏差"。我們看到的成功公司案例，都是已經成功的公司。它們在早期可能做了大量我們看不到的"臟活累活"——冷郵件、陌生拜訪、一個個客戶地推銷。但當它們成功之后，這些早期的艱難嘗試就被淡化了，取而代之的是一個更加光鮮的敘事："我們專注于產品，用戶自然就來了。" 這不是說創始人在說謊，而是成功之后的回憶本身就是被重新詮釋過的。

第二是"可見性偏差"。成功公司的某些特征是高度可見的——比如他們的辦公環境、企業文化、品牌形象——而另一些特征是不可見的——比如他們內部的銷售流程、運營細節、失敗的嘗試。媒體報道也傾向于聚焦那些更有視覺沖擊力、更容易傳播的元素。結果就是，人們看到的成功公司形象是被嚴重簡化和美化過的。

第三是"確認性偏差"。當創業者已經有了某種信念——比如"技術創業不需要做銷售"——他們會傾向于尋找和解釋那些支持這個信念的證據，而忽略或淡化那些相反的證據。所以即使他們聽說 Google 有強大的銷售團隊，他們也會找理由說"那是因為 Google 做廣告業務，我們做的是技術產品，不一樣"。

這些認知偏差的疊加，創造出了一系列關于成功創業公司的神話。而這些神話最危險的地方在于，它們往往是"部分真實"的。Google 確實有很強的技術文化，Stripe 的產品確實很容易上手。但問題在于，這些"部分真實"被放大成了"全部真相"，而那些同樣重要但不那么光鮮的部分——銷售、運營、客戶服務——被系統性地忽略了。

真創業的核心：做不自然的事情

那么，如何避免陷入假創業？Dalton 和 Michael 給出的核心建議出乎意料地簡單：做一些對你來說不自然的事情。Michael 說得很清楚，最有幫助的建議，應該是那些你自己永遠不會想到去做的事情。如果只是告訴你去做你本來就會做的事，那沒什么用處。

這個建議背后有一個深刻的洞察：創業成功需要的能力是多維度的，而大多數人只在某幾個維度上有天賦。技術出身的創始人擅長寫代碼、優化架構、設計系統，但可能不擅長銷售、營銷和講故事。商務背景的創始人可能很會融資、建立關系、做品牌，但可能對產品開發和技術細節不夠敏感。每個人都有自己的舒適區，而真創業的關鍵就在于，你必須不斷走出這個舒適區。

Dalton 舉了一個很好的例子。YC 傾向于選擇那些更愿意埋頭做產品而不是瘋狂融資的團隊，也就是更偏向"真創業"的團隊。因此，YC 給出的建議往往是偏向銷售和收入的，這可能會讓很多技術團隊感到意外。他們可能期待 YC 會給他們更多關于技術架構或產品設計的建議，但 YC 更多是在推動他們去做銷售、去和客戶交流、去主動推廣產品。

為什么？因為在他們擅長的事情上，他們已經很好了，不需要太多指導。YC 的價值在于讓優秀的團隊在他們不擅長的領域變得更好。如果 YC 只是告訴技術團隊"你應該寫更好的代碼"，這完全沒有用，因為這是他們本來就知道并且正在做的事情。但告訴他們"你需要每周至少和十個潛在客戶交流"，這可能是變革性的建議，因為這不是他們自然會做的事情。

這讓我想到一個更廣泛的原則：增長往往發生在邊界，而不是中心。如果你把一個創業團隊的能力想象成一個多維空間，他們的強項是這個空間中已經延伸得很遠的維度，而弱項是那些還很短的維度。真正的增長機會不在于讓強項從 90 分提升到 95 分，而在于讓弱項從 30 分提升到 60 分。因為后者對整體競爭力的影響要大得多。

Dalton 還特別強調了一點：最好的技術公司也是最好的營銷公司，不管你是否愿意承認。他列舉了幾個例子：Stripe 擅長營銷，Google 擅長營銷，PostHog 做了大量的開發者營銷。這些公司不能只是待在象牙塔里等著別人發現它們，它們必須主動告訴世界它們的存在。如果沒人知道你的技術存在，那基本上就是游戲結束了。

這個觀察讓我意識到，"好產品會自己說話"這句話可能是創業領域最有害的陳詞濫調之一。它不是完全錯誤的——確實有極少數產品好到可以純靠口碑傳播——但它給大多數創業者傳遞了一個危險的信號：你不需要主動營銷，只要專注于產品就夠了。現實是，即使是最優秀的產品，也需要被看到、被理解、被傳播。而在這個信息過載的時代，被動等待幾乎等同于隱形。

從儀式到實質的回歸

聽完這個訪談，我對創業有了一些新的認識。真創業和假創業的區別，本質上不在于你用什么技術、做什么產品、在哪里辦公，而在于你是否在誠實地面對現實，是否在做真正能創造價值的事情。

假創業之所以存在，很大程度上是因為創業文化被過度符號化了。我們創造了太多關于創業"應該是什么樣子"的符號和儀式：精美的 pitch deck、時髦的辦公空間、在社交媒體上的存在感、參加各種創業活動。這些符號本身沒有問題，但當人們開始用執行這些儀式來替代真正的價值創造時，創業就變成了一場表演。

更深層的問題在于，這種符號化創造了一種虛假的反饋機制。在真實的市場中，反饋是殘酷但清晰的：用戶要么使用你的產品，要么不使用；要么付費,要么不付費。但在符號化的創業生態中，你可以通過其他方式獲得正反饋：媒體報道、社交媒體點贊、投資人的興趣、加入加速器。這些反饋可能和真實的市場成功完全脫節，但它們足以讓創業者產生一種"我在正確軌道上"的錯覺。

這讓我想起哲學家鮑德里亞提出的"仿真"概念。在他看來，當代社會充滿了各種"仿真物"——它們不是在模仿現實，而是創造了一個替代現實，并且這個替代現實比真實本身更加真實。假創業就是這樣一種仿真。它創造了一個"看起來像創業"的世界，在這個世界里，你做著所有"創業者應該做的事情"，但這些事情和真正的價值創造可能毫無關系。

那么如何打破這種仿真？我認為關鍵在于重新建立與真實市場的直接連接。問自己幾個殘酷但必要的問題：我上周做的工作中，有多少真正推動了產品進展？我接觸的用戶中，有多少真正愿意為我的產品付費？我參加的那些會議、發的那些社交媒體內容，有多少真正產生了商業價值？如果誠實地回答這些問題，你很快就能發現自己是在真創業還是假創業。

Michael 最后說的一句話我特別認同：如果你發現自己在假創業的陣營里,做點什么改變它。永遠不會太晚。這不是一個道德問題，而是一個效率問題。創業本身就夠難了，成功率本來就很低。如果我們連方向都錯了，把大部分精力花在了表演上而不是創造上，那成功的概率就更低了。

從某種意義上說，真創業和假創業的區分，反映了兩種根本不同的世界觀。假創業相信符號的力量——只要我做對了所有表面的事情，成功就會到來。而真創業相信因果的力量——只有我真正解決了用戶的問題，創造了價值,市場才會給予回報。前者是魔法思維，后者是理性思維。

在這個創業被高度浪漫化、符號化的時代，保持對真實的敏感變得格外重要。少一點對外部符號的追求，多一點對內在價值的專注。少一點表演，多一點實干。這可能不會讓你馬上成為媒體寵兒，但從長遠來看，這才是通向真正成功的唯一道路。說到底，創業不是一場秀，而是一場持久的價值創造之旅。那些能夠笑到最后的，往往不是開局最華麗的，而是最能堅持做正確事情的。

結尾

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