你們公司這么牛，咋還請顧問做咨詢？

如果你看一家世界五百強企業的財報，你會發現一個有趣的現象：這些公司在一個行業里深耕數十年，壟斷了市場資源，培養了成百上千名中高管。然而，就是這樣一群精英，每年卻還要在咨詢公司身上花費數以億計的咨詢費。

這在很多國內企業家心目中，是完全無法理解的行為：“難道我對自己生意的理解，還不如這群剛畢業沒幾年的小孩？”

這種誤解，我太熟悉了。

2005年，那時的我意氣風發地代表埃森哲（Accenture）去國家衛生部拜訪一位熟識的領導。寒暄過后，領導一臉關切地問我：“小張，你好好的醫院不去管，為什么要去賣衣服？”

她把“埃森哲”當成了“范思哲”（Versace）。

那個瞬間既尷尬又真實。它折射出那個年代，甚至直到今天，中國市場對于“軟知識”服務的地位認知——在這個崇尚實業和硬資產的國度，咨詢顧問的價值常常是模糊的，甚至是卑微的。

后來我做過某醫療集團的總裁，也做過創業公司的掌舵人。作為甲方、乙方都“歷劫”過的老兵，我也曾經歷過極度痛苦的溝通。在一個早期咨詢項目中，客戶方的項目經理是程序員主管出身。他完全不懂咨詢的邏輯，像管程序員寫代碼行數一樣，每天日會上靈魂拷問：“你們今天計劃畫多少頁報告？現在完成百分比是多少？”

在那位嚴謹的主管眼里，觀點和洞察是虛無的，只有PPT頁數才是工作量。

這不禁讓我反思：既然這么容易被誤解，為什么那些最成功的企業，依然離不開咨詢顧問？

結合我在中國市場的觀察，我認為企業與咨詢顧問合作真正的理由只有四條。

破除“認知遮蔽”：你需要一只天眼

不管一家公司多么厲害，都無法違背一條物理規律：“只緣身在此山中”。

當企業內部的高管在一個環境中浸泡太久，思維方式、利益格局和成功路徑都會固化。這種“內部視角”是帶有盲區的。

咨詢顧問的核心價值，從來不是比客戶更懂業務細節，而是“認知多樣性”。

作為“昂貴的局外人”，顧問沒有內部的山頭主義，也不受“老板喜好”的束縛。他們帶來的是行業甚至跨行業的對標，是競爭對手的動向，更是一面鏡子。在國內很多“一言堂”的企業里，只有外部顧問（當然也要是合格的顧問）敢把那些內部人“看破不說破”的真相擺在桌面上。

購買“確定性”：經驗曲線的時間套利

企業在發展中總會遇到一些低頻但高風險的難題：比如數字化轉型、比如大規模并購、比如出海。

對于這家企業來說，這是“第一次”；但對于頂級咨詢公司來說，這可能是他們在全球范圍內處理過的“第101次”。

咨詢公司兜售的本質，是經驗曲線。

企業花大價錢買的不是幾百頁PPT，而是買“時間和機會”。通過復用別人的最佳實踐和失敗教訓，企業可以避免長達數年的試錯，直接在戰略上獲得速度優勢。在商業戰場上，時間就是最大的成本，相比于戰略踏空帶來的數億損失，幾千萬的咨詢費其實是一筆劃算的“保險金”。

政治借力：外來的和尚好念經

很多時候，企業高層并非不知道問題在哪，而是推不動。部門墻厚重、利益盤根錯節（尤其大型企業）。這時候，咨詢顧問就是最好的變革催化劑。

利用“第三方權威”的數據和邏輯，可以拉平各方利益，打破內部僵局。有些話，老板自己說會傷了老臣的心；借顧問之口說出來，就是“科學決策”。所謂的“外來的和尚好念經”，念的其實是內部人不敢念的“緊箍咒”。

經濟學賬本：高階認知的“租賃”與“擁有”

還有一個非常務實的視角：把高階人才當做“奢侈品”還是“日用品”？

一個企業在轉型攻堅期，對超高階的戰略思維、復雜的架構設計能力是有爆發性需求的。要解決這些問題，你需要的人才年薪可能高達幾百萬甚至上千萬。

但是，這種需求往往是階段性的。

一旦戰略落地，進入日常運營階段，保留這樣一支龐大的頂級戰略團隊，不僅成本高昂，而且是對人才的浪費（正如你不需要每天開著法拉利去買菜）。

從經濟學角度看，聘請咨詢公司，本質上是將“固定成本”轉化為“變動成本”。企業不需要長期供養一支昂貴的特種部隊，只需在攻堅戰役時，通過合作的方式“租賃”這顆最強大腦。

這才是企業經營的精明之處：不求所有，但求所用。

既然咨詢如此重要，為什么還有那么多老板覺得錢花得冤枉？

因為市場上充斥著大量“平庸的交付者”。

一次，我在做項目合伙人，有一次和團隊里一位負責交付的經理發生了激烈爭執。她非常敬業，堅持嚴格按照SOW（工作說明書）的內容，像Check list（清單）一樣組織工作——一條不多，一條不少，完美閉環。

從合規角度看，她是完美的。最差的情況下，客戶法務和公司法務都挑不出刺兒，我們絕對安全。

但我當時制止了她。因為我觀察到，項目起初寫在合同里的問題，其實是一個偽命題。客戶真正面臨的“要命”的課題，隱藏在冰山之下。

我對團隊說：“如果我們只是把合同交付了，那客戶這大幾百萬的顧問費就打水漂了。我們必須冒著修正項目范圍的風險，去說服客戶解決那個真問題。”

如我所愿，這個客戶的CEO非常認可新的工作方向，最終開啟了企業深度轉型之旅，而我代表的咨詢公司也獲得極其豐厚的回報。

這正是我心目中，對客戶真正有長期價值的顧問畫像（雖然顯得有些自吹自擂，但的確是事實???）：

拒絕做“高級外包工”：平庸的顧問關注“合同交付”，頂級的顧問關注“價值創造”。他們不滿足于完成你交辦的任務，而是敢于挑戰客戶的原始假設，圍繞真正的價值去努力。

擁有“第一性原理”的勇氣：當發現客戶走偏了，敢不敢說？能不能用客戶聽得懂的語言去影響決策？而不是用高大上的商業詞匯兜圈子、臨門不射門。

長期主義的諍友：不像那個問我“寫了多少行報告”的管理者，好的顧問知道，交付物只是載體。顧問存在的唯一理由，不是為了證明自己懂得多，多賣力氣，而是為了讓客戶在商業戰場上長久發展。

回到二十年前那個被誤認為“賣范思哲”的下午。

如今看來，咨詢確實不是賣衣服的。我們不負責裝飾外表，我們負責強健筋骨。

當一家企業愿意敞開大門，讓一群外部顧問進來指指點點時，這本身就代表了一種強者的自信——因為只有那些渴望基業長青的公司，才敢于直面自己的不完美。