產(chǎn)品，從來都不會是公司的核心競爭力

觀點 / 劉潤 主筆 / 萬青 責編 / 黃靜

本文首發(fā)于2019年08月

所有的紅利，最終都是趨勢的紅利。

你可以抓住的紅利是什么？

潮水退去，你的核心競爭力又是什么？

今天，我們重發(fā)一篇過往比較受歡迎的文章，希望對你有所啟發(fā)。

以下是這篇重發(fā)文章正文。

咨詢顧問的三種建議

咨詢顧問的主要工作之一，是給企業(yè)提建議。建議，必須針對問題；問題不同，建議也不同。

我把建議，大體分為三種：救命建議，治病建議，和養(yǎng)生建議。

1）救命建議。

突然，一位同事暈倒在你身邊？你應該怎么辦？立刻撥打120，送到最近醫(yī)院。

這時候，你會說等等，我查一下，哪家醫(yī)院處理這種突然暈倒類問題最擅長嗎？你會看看最牛的主任醫(yī)師哪天上班嗎？

你不會。因為，這時候“治病”不是最重要的，你第一要務是救命。

同樣道理，一家公司現(xiàn)金流斷裂，你給他的建議應該是“提煉愿景、使命、價值觀”嗎？不。這時，你應該賣掉或者關(guān)閉不賺錢的業(yè)務，甚至裁員，阻止大動脈失血。

可是，關(guān)閉業(yè)務、解雇裁員，會有副作用吧？

IBM傳奇總裁郭士納接掌帥印后，裁掉幾萬名員工。被裁掉的人，一定是怨聲載道；留下的人，一定是士氣大落。

但是，連命都快沒有了，救命第一。

救命，大于治病。

2）治病建議。

到了醫(yī)院，命保住了。這時，你問醫(yī)生怎么回事。醫(yī)生說，他暈倒是因為一種罕見心臟病。

然后，你開始和醫(yī)生討論這種病的治療方案。是搭橋，是移植，還是裝人工心臟。如果是裝人工心臟，哪家醫(yī)院手術(shù)的成功率最高。

這時候，你會對這個病人說“少油少鹽多健身，就沒事了”嗎？

你不會。因為養(yǎng)生習慣、保健食品，也許可以防病，但是不能治病。病一旦發(fā)生，只能積極醫(yī)治。

同樣道理，公司產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴重問題，導致大量客戶投訴、退貨。

你給他的建議應該是“全體員工加強質(zhì)量第一的文化建設”嗎？

不。這時，你應該召回產(chǎn)品，彌補客戶損失。

可是，召回產(chǎn)品，也是有成本的吧？當然。

但如果不這么做，公司聲譽將會大損，病會越來越嚴重，最后要你的命。

臨時抱佛腳講文化，治不了病。

治病，大于養(yǎng)生。

3）養(yǎng)生建議。

你的朋友出院了，問醫(yī)生有什么建議。醫(yī)生說，飯后百步走，能活九十九。

合理飲食、無煙無酒、心情愉快、適當運動。這些都是養(yǎng)生建議。

沒有命懸一線、病入膏肓的人，感受不到這些建議的價值。

同樣道理，公司在“健康”時，我們要關(guān)注客戶，投入研發(fā)，公平激勵，建設文化。

這些聽上去很虛，什么效果都沒有。但卻可以治未病。

一個優(yōu)秀的商業(yè)顧問，會冷靜清晰地知道，什么時候給什么建議。

救命時，冷靜地壯士斷腕；治病時，咬著牙刮骨療傷；養(yǎng)生時，堅持要跑步爬山。

而一個糟糕的商業(yè)顧問，在顧客命懸一線時，建議你治病；在病入膏肓時，勸解你養(yǎng)生；在一切正常時，建議你飲鴆止渴。

而你，必須具備清醒地知道自己處于哪個狀態(tài)的能力。

你的核心競爭力是什么？

我曾經(jīng)問一家公司：你的核心競爭力是什么？

他說：是產(chǎn)品。我們有這個產(chǎn)品，那個產(chǎn)品，都很不錯。

我說，不，產(chǎn)品，從來都不會是一家公司的核心競爭力。

為什么？

你有一只鵝，它每天下一只蛋。你把鵝蛋賣了，每天能賺不少錢。那么，你的鵝每天下的那只蛋，是你的核心競爭力嗎？

當然不是。鵝蛋從來不是核心競爭力，那只鵝才是。

你的一個個產(chǎn)品，就是一只只鵝蛋。他們只是結(jié)果。它們不是核心競爭力，你為什么能做出這些產(chǎn)品，才是你的核心競爭力。

比如，你有一個打磨了無數(shù)次的做產(chǎn)品的獨特流程？你創(chuàng)造了一種員工極度負責、眼睛里容不下一個bug的文化？你有一支投入了5年，一直研究底層技術(shù)的團隊？你的設計師團隊，每年去20個國家采風？

這些才是你的核心競爭力。是這些東西，讓你源源不斷下蛋，產(chǎn)生新產(chǎn)品。

找到這些東西，然后把它們提煉出來，當做珍寶一樣保護起來，不斷的訓練它們，直到別人無法超越，然后復制到每件產(chǎn)品上去。

下蛋，是鵝的工作；養(yǎng)鵝，是你的工作。關(guān)注鵝，而不是鵝蛋。