觀點 / 劉潤 主筆 / 萬青 責編 / 黃靜
本文首發(fā)于2019年08月
所有的紅利,最終都是趨勢的紅利。
你可以抓住的紅利是什么?
潮水退去,你的核心競爭力又是什么?
今天,我們重發(fā)一篇過往比較受歡迎的文章,希望對你有所啟發(fā)。
以下是這篇重發(fā)文章正文。
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咨詢顧問的三種建議
咨詢顧問的主要工作之一,是給企業(yè)提建議。建議,必須針對問題;問題不同,建議也不同。
我把建議,大體分為三種:救命建議,治病建議,和養(yǎng)生建議。
1)救命建議。
突然,一位同事暈倒在你身邊?你應該怎么辦?立刻撥打120,送到最近醫(yī)院。
這時候,你會說等等,我查一下,哪家醫(yī)院處理這種突然暈倒類問題最擅長嗎?你會看看最牛的主任醫(yī)師哪天上班嗎?
你不會。因為,這時候“治病”不是最重要的,你第一要務是救命。
同樣道理,一家公司現(xiàn)金流斷裂,你給他的建議應該是“提煉愿景、使命、價值觀”嗎?不。這時,你應該賣掉或者關(guān)閉不賺錢的業(yè)務,甚至裁員,阻止大動脈失血。
可是,關(guān)閉業(yè)務、解雇裁員,會有副作用吧?
IBM傳奇總裁郭士納接掌帥印后,裁掉幾萬名員工。被裁掉的人,一定是怨聲載道;留下的人,一定是士氣大落。
但是,連命都快沒有了,救命第一。
救命,大于治病。
2)治病建議。
到了醫(yī)院,命保住了。這時,你問醫(yī)生怎么回事。醫(yī)生說,他暈倒是因為一種罕見心臟病。
然后,你開始和醫(yī)生討論這種病的治療方案。是搭橋,是移植,還是裝人工心臟。如果是裝人工心臟,哪家醫(yī)院手術(shù)的成功率最高。
這時候,你會對這個病人說“少油少鹽多健身,就沒事了”嗎?
你不會。因為養(yǎng)生習慣、保健食品,也許可以防病,但是不能治病。病一旦發(fā)生,只能積極醫(yī)治。
同樣道理,公司產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴重問題,導致大量客戶投訴、退貨。
你給他的建議應該是“全體員工加強質(zhì)量第一的文化建設”嗎?
不。這時,你應該召回產(chǎn)品,彌補客戶損失。
可是,召回產(chǎn)品,也是有成本的吧?當然。
但如果不這么做,公司聲譽將會大損,病會越來越嚴重,最后要你的命。
臨時抱佛腳講文化,治不了病。
治病,大于養(yǎng)生。
3)養(yǎng)生建議。
你的朋友出院了,問醫(yī)生有什么建議。醫(yī)生說,飯后百步走,能活九十九。
合理飲食、無煙無酒、心情愉快、適當運動。這些都是養(yǎng)生建議。
沒有命懸一線、病入膏肓的人,感受不到這些建議的價值。
同樣道理,公司在“健康”時,我們要關(guān)注客戶,投入研發(fā),公平激勵,建設文化。
這些聽上去很虛,什么效果都沒有。但卻可以治未病。
一個優(yōu)秀的商業(yè)顧問,會冷靜清晰地知道,什么時候給什么建議。
救命時,冷靜地壯士斷腕;治病時,咬著牙刮骨療傷;養(yǎng)生時,堅持要跑步爬山。
而一個糟糕的商業(yè)顧問,在顧客命懸一線時,建議你治病;在病入膏肓時,勸解你養(yǎng)生;在一切正常時,建議你飲鴆止渴。
而你,必須具備清醒地知道自己處于哪個狀態(tài)的能力。
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你的核心競爭力是什么?
我曾經(jīng)問一家公司:你的核心競爭力是什么?
他說:是產(chǎn)品。我們有這個產(chǎn)品,那個產(chǎn)品,都很不錯。
我說,不,產(chǎn)品,從來都不會是一家公司的核心競爭力。
為什么?
你有一只鵝,它每天下一只蛋。你把鵝蛋賣了,每天能賺不少錢。那么,你的鵝每天下的那只蛋,是你的核心競爭力嗎?
當然不是。鵝蛋從來不是核心競爭力,那只鵝才是。
你的一個個產(chǎn)品,就是一只只鵝蛋。他們只是結(jié)果。它們不是核心競爭力,你為什么能做出這些產(chǎn)品,才是你的核心競爭力。
比如,你有一個打磨了無數(shù)次的做產(chǎn)品的獨特流程?你創(chuàng)造了一種員工極度負責、眼睛里容不下一個bug的文化?你有一支投入了5年,一直研究底層技術(shù)的團隊?你的設計師團隊,每年去20個國家采風?
這些才是你的核心競爭力。是這些東西,讓你源源不斷下蛋,產(chǎn)生新產(chǎn)品。
找到這些東西,然后把它們提煉出來,當做珍寶一樣保護起來,不斷的訓練它們,直到別人無法超越,然后復制到每件產(chǎn)品上去。
下蛋,是鵝的工作;養(yǎng)鵝,是你的工作。關(guān)注鵝,而不是鵝蛋。
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