懂車帝養車開放全國加盟、區域連鎖搶占20%城市份額|行業新風向

作者|祁六金

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

伴隨著12月的到來，行業也迎來了2025年的收官之月。

近一年中，后市場行業格局也在變革中重塑：電動化浪潮加速零部件市場價值重構，連鎖化發展成為行業規范化的核心路徑，流量紅利消退，倒逼門店轉向“留量”思維，“5%法則”也在宣告行業邁入全新拐點時代。

在這樣的行業背景下，聚焦后市場破局的2025年（第十八屆）汽車服務世界超級大會如期而至，眾多行業大咖齊聚一堂，圍繞“美好多元”的大會主題，從行業趨勢、門店經營、業務布局、流量私域運營等多個維度，分享前沿洞察與實戰心法。

無論是連鎖品牌的規?；瘮U張、單店的專業深耕，還是新能源業務的探索、流量私域的運營，都能在此找到破局思路，在多元賽道中找到自身的生態位，在存量競爭中實現“美好”增長。

我們將這些嘉賓核心觀點整合梳理，既是復盤2025年行業發展的關鍵脈絡，更希望為從業者照亮2026年的經營航向。

一、行業趨勢

?行業已經進入“5%法則”拐點時代

2025年4S店閉店數量已超過獨立售后，許多獨立售后門店雖仍在運營，實則艱難維持，很多企業都是在“熬”。

行業過去遵循二八法則，而如今已進入“5%法則”：5%的企業利潤不降反升，更多人通過精準定位得以留存，但亦有大量從業者淪為陪跑甚至被淘汰，這一趨勢難以逆轉。

很多從業者對內卷、價格、利潤感到不滿意，這些都是情緒，但是情緒化的抱怨無濟于事，唯有認清形勢，方能捕捉新機。

——汽車服務世界CEO胡軍波

?電動化浪潮下汽車零部件市場的價值重構

隨著汽車行業電動化轉型的持續深化，汽車零部件市場的收入結構正發生根本性變革。

從市場規模來看，全球汽車零部件整體收入池仍處于擴張通道，預計將從2024年的9820億歐元攀升至2040年的16770億歐元。

但值得注意的是，市場增長的核心動力已完成徹底切換：傳統燃油車相關零部件市場呈現明顯萎縮或增長停滯態勢，而全部增量均由電動化、智能網聯兩大核心領域貢獻。

具體到細分部件品類，高壓電池、電驅系統、高級駕駛輔助系統（ADAS）等新興核心部件已逐步取代傳統部件成為市場價值主導，行業正完成從傳統賽道到新興賽道的價值遷移。

這一趨勢也對后市場提出全新要求，要求其產品供給結構、技術服務能力及核心技術儲備，均需進行針對性調整，才能把握行業轉型下的新一輪增長機遇。

——羅蘭貝格全球高級合伙人兼大中華區副總裁、亞洲汽車業務負責人鄭赟

?汽車維修行業連鎖化發展：現狀與協會導向

當前汽車維修行業內的多家大型連鎖企業，其中不少為汽車維修行業協會的會員單位。與流通行業的業態特征不同，維修行業的市場主體以連鎖品牌門店及獨立修理門店為主。

關于行業門店數量，業內普遍口徑為超40萬家，而交通運輸部公路院的統計數據顯示，實際數量已接近50萬家，足見汽車維修市場龐大的規模體量。

在海量的維修門店中，真正構建起成熟連鎖體系的頭部加盟門店，據行業內部估算數量大致在1萬至2萬家區間，剩余絕大部分為獨立經營的單店業態。

從汽車維修行業協會的角度出發，我們始終積極鼓勵行業走連鎖化發展之路。究其原因，連鎖化模式具備顯著的行業賦能優勢：

既能將分散且規模偏小的維修門店進行集約化整合，推動行業實現標準化、規范化運營，又能助力門店樹立統一且優質的品牌形象。

這一發展路徑不僅能為企業自身拓寬成長空間，還能有效拉升行業整體服務水準，對社會公共服務完善、車主消費體驗提升、行業服務質量進階均有著重要的正向價值。

——中國汽車維修行業協會會長張延華

?2040年國內新能源汽車滲透率將突破80%

根據國家最新產業規劃，到2040年國內新能源汽車滲透率將突破80%，中國新能源汽車產業正沿著既定發展藍圖穩步邁進。

新能源汽車產業的快速崛起，正為后市場帶來全方位的深刻變革。

過去，60后、70后等消費主力更青睞寶馬、奔馳、奧迪等傳統豪華品牌；如今，越來越多的消費者開始將目光投向華為、賽力斯等具備科技屬性的新時代汽車產品。

消費需求的轉變，直接催生了汽車后市場在新能源服務、新渠道搭建、新營銷模式上的全面革新。

——佳通輪胎（中國）投資有限公司乘用車替換銷售副總經理胡為生

二、門店經營

?業績9倍增長的公式：爆品+精準流量+高效轉化

今天跟大家分享一個業績增長的公式：

第一，必須打造一款爆品。爆品的關鍵在于人無我有的獨特性，是門店的專屬競爭壁壘。

第二，精準獲取流量的能力。很多門店都在抱怨獲客成本越來越高，核心原因是還停留在淺層的手機端投流模式。當下所有門店都應轉型布局電腦端專業投流，而這一操作對專業性要求極高，必須配備專業投手，這一點是提升流量質量的重中之重。

當然，光有優質內容和精準投流還不夠，私域的高轉化率、到店后的升單能力同樣關鍵。當進店量、客單價、復購率這三個指標各自實現提升后，三者形成的乘數效應將帶來3×3=9倍的業績增長。

也就是說，只要在2026年重新優化經營策略，再配合強有力的落地執行，門店業績完全可以實現9倍的跨越式遞增。

——鉅軒微修品牌創始人王海霞

?行業優勝（參數丨圖片）者畫像：用戶、流量、服務三位一體

據我觀察，2025年仍保持良好發展的企業普遍具備以下特點：

第一，深度重視用戶：將用戶置于核心位置，而非僅關注自身需求，但是我們也要注意到，很多企業在發展的時候，更多是把自己的需求放在前面，這一點值得警醒；

第二，全域流量運營能力：不局限于流量獲取，更注重留存與復購，這也是通常所說的“留量”概念；

第三，優質服務體驗：以系統化運營支撐深度服務，形成競爭壁壘，系統化運營也是現階段行業對企業提出的新要求。

——汽車服務世界CEO胡軍波

?服務質量關乎“車”，服務體驗關乎“人”

過去客流充足的時候，我們常常忽略服務環節的細節，對不同價值層級的客戶采取無差別的粗放式服務。

如今我們主動調整經營策略，將門店日均接待車輛規模從200臺優化至80臺，通過剔除低質無效流量，把精力集中在優質客戶的精細化服務上。

在門店經營中，服務質量關乎“車”，服務體驗關乎“人”，而價格則直接體現服務的性價比。

只要實現服務、質量、價格三者的動態平衡，做到品質過硬、服務貼心、定價合理，門店的生意就不會差。

——哈貝卡董事長張亞峰

?連鎖企業發展遵循“三階段理論”

企業發展遵循“三階段理論”，核心是在第一階段明確“最小復制單元”與“最大污染半徑”，找到自身的“最小安全邊界”。

何為最小復制單元？在中國市場，一個典型的參考標準是“一個省”。它既是“最大污染半徑”，也是“最小安全邊界”。

何為基礎穩固門檻？對汽修連鎖企業而言，當營收達到3-10億，且明確了“最小復制單元”“最大污染半徑”和“最小安全邊界”，才算具備可持續擴張的基礎。

——野村綜研(上海)咨詢有限公司合伙人朱四明

?會員體系賦能門店經營三大核心價值

在我看來，搭建會員體系，能夠為門店運營帶來三個維度的價值。

一是夯實穩定現金流與抗風險能力。目前我們已積累5000名會員，年會員費收入達290萬元，這筆穩定收入既可直接增厚利潤，也能在行業價格戰來襲時，成為門店的緩沖池。

二是能拓寬供應鏈優化的利潤空間。匯峰旗下7家門店年采購總額約1000萬元，依托會員體系帶來的規?；少忬w量，可通過集采議價實現成本壓降，按1%-10%的降幅測算，每年能節省10萬至100萬元成本，這一收益相當于新開一家門店的年度利潤。

三是可搭建新項目落地的高效通道。基于現有會員群體的信任基礎，我們已順利引入鵲大師大修、3C底盤等特色項目，省去了項目試錯成本，還能借此建立起區域內的技術服務壁壘。

——匯峰總經理游家良

?門店經營戰略“431”體系中的四大專業

百援的門店經營戰略可概括為“431”體系：“4”指的是四大專業基礎：1、環境專業；2、設備專業；3、流程專業；4、人員專業。

前兩者是客戶直觀感受的專業標簽，后兩者是通過服務體驗建立的專業認知。養車是重決策消費，客戶只會選擇真正專業的服務。

為確保四大專業落地，百援推行崗位認證體系：先教怎么做，再帶著做，然后考核，最后建群持續監督，形成閉環管理，這就是百援精養確保四大專業的方法。

——百援精養運營副總經理李紅

?“四個統一、兩個力”，連鎖經營破局之道

后市場連鎖業態常面臨兩大困境：一是核心技師流失后自立門戶成競品，二是連鎖門店運營一兩年后易失控。突破此瓶頸，需緊抓連鎖經營核心——“四個統一、兩個力”。

“四個統一”即客戶體驗、品牌形象、服務流程、作業標準統一，其中客戶體驗統一為核心關鍵；“兩個力”指團隊凝聚力與執行力，無凝聚力的團隊僅為“團伙”，難形成有效戰斗力。

在連鎖體系中，門店需履行五大義務：維護品牌形象（魄）與口碑（魂）、接入統一供應鏈（血液）、恪守契約精神（健康）、執行總部決策（方向）；總部則需承擔八大核心任務，包括技術研發、資源對接、文化打造、運營協助、項目打磨、組織建構、創新試錯、品牌宣傳。

若總部無法兌現上述職責，便無法為體系有效賦能，也難以獲得合作伙伴的長期信賴與追隨。

——連順&電車幫董事長易法坤

?“一城一國”區域連鎖，拿下20%本地市場份額

未來后市場單店的生存難度將持續加大，這已經是多數發達國家驗證過的行業發展趨勢。行業正逐步從零散單店模式，向全國連鎖或區域連鎖業態轉型，通過在單一城市布局多家門店，可實現對本地客戶服務的高效、及時覆蓋。

基于這一趨勢，我們確立了“一城一國區域連鎖”的發展戰略，目標是在進駐的每一座城市，都力爭拿下20%的本地市場份額。

從具體規模來看：若一個縣城有50萬人口、10萬輛車，20%的市場份額就意味著要服務2萬輛車，通常需要布局4-6家門店才能滿足服務需求；而對于10萬人口、3萬輛車的區域，20%的市場份額對應6000輛服務車輛，配備1家門店即可實現高效運維。

——兔師傅CEO宋烈進

?門店復購的核心密碼：以卓越運營筑牢內生根基

對門店而言，實現客戶高復購的核心在于卓越運營，做好以下三點便能夯實復購基礎：

其一，搭建規范的客戶數據管理系統。不少同行急于拓展新業務、新項目，卻因缺乏標準化的客戶數據管理陷入被動。這套系統絕非僅記錄客戶姓名、電話、車牌，還需完整留存維修記錄、進店頻次、服務項目、溝通細節及客戶核心關注點，形成全面的客戶數據檔案。

其二，打磨主營業務的滿分SOP。門店需聚焦自身主營業務，將標準流程做到極致而非止步于合格線，把每個服務細節都向客戶清晰呈現，力求主營業務服務達到100分水準。

其三，持續提升員工業務能力?？蛻魪唾徶皇墙洜I的結果，若員工培訓、產品篩選、服務標準、管理體系等內部環節未落實到位，任何業務都難以收獲理想成效。

——貝登總經理林雪珍

?社區汽修店經營心法：情緒價值與顏值調性至關重要

對服務型汽修門店而言，為客戶提供情緒價值至關重要。

我經營的是社區店，和4S店的服務模式不同，不能用過于生分的稱呼，而是要求員工和客戶處成朋友，溝通要親切自然。

除了情緒價值，我也很注重門店的顏值與燈光調性。我研究發現，燈光會影響心情，將車間燈光設定為4000K，這種色溫能讓員工和客戶保持專注，而6500K的白光易造成光污染，會讓人疲憊。

我還留意到，國外設備的顏色也在隨需求調整，疫情前偏深色凸顯專業感，疫情后改為淡色舒緩心情，這也是在傳遞情緒價值。

我沒在流量推廣上花錢，卻愿意為專業維修資料、設備升級等知識付費，就像醫院需要好設備一樣，門店也得靠優質工具和設備把車修好改好，這些細節落實到位，門店的顏值調性和情緒價值便水到渠成。

——悅車坊董事長王福來

?戰略、組織、經營三層升級模型

在戰略-組織-經營層面，我們提出三層升級模型：

組織層：以“流量×項目”為單元，形成靈活小隊，一個大店，仍然在企業當中形成一個個流量層和項目單元。

經營層：堅守燃油車基盤，審慎布局新能源。新能源車與燃油車的重疊發展期，現階段在新能源領域盈利者，多數曾在燃油車時代積累實力。燃油車仍是當下盈利基礎，應通過調整項目、門店與成本結構，穩健布局增量。

戰略層：構建項目網絡，打通業務鏈路，推動線上線下融合。

——汽車服務世界CEO胡軍波

?專業是門店的立身之本

專業是門店的立身之本，但很多門店對"專業"的理解存在偏差。曾有門店員工認為"蘑菇釘補胎就是為了多賺錢"，這種認知不僅暴露了專業知識的匱乏，更會直接影響客戶信任。

實際上，蘑菇釘、膠條、補片的差異，本質上是修復效果與安全系數的差異，門店需要做的是將這種專業差異以客戶易懂的方式傳遞出去。

——加策咨詢創始人周剛

三、業務布局

?業態融合與專業深耕，后市場門店形態的重構邏輯

在宏觀環境驅動之外，汽車后市場的門店形態也正迎來深度重構，“做綜合店還是專項店”的行業討論始終未歇。

事實上，綜合店與專項店并非非此即彼的對立選項。不少面積在8000-10000平米的大型門店，正通過“樂高式”模塊化組合模式，在維持大體量經營的同時，實現了專項業務的精細化運營與針對性考核，兼顧了規模優勢與專業深度。

專項店賽道預計將迎來顯著發展機遇，底盤專修、新能源輕改+三膜服務、發動機精修、整車整備等細分方向具備較強增長潛力。

從業者的發展路徑也呈現多元分化：部分門店會走特色專項店路線，部分有望獲得專項連鎖的規模化拓展機會，還有些會以特定車型為切口搭建專修門店。

盡管當前行業內各業務的項目邊界正逐漸模糊，但專業能力仍是門店立足的根本，經營邏輯上應遵循“先做精再做全、先聚焦再拓展”的原則，筑牢專業根基后再謀求業務延伸。

——汽車服務世界CEO胡軍波

?新能源滲透率走高下的全車型業務布局

當前，新能源汽車滲透率持續走高，無論是純電還是增程式車型，都大幅降低了傳統保養的頻次——即便增程式車型帶有發動機，實際使用頻次也極低，導致保養周期拉長、頻次減少。

因此，懂車帝養車的業務布局將兼顧燃油車與新能源汽車：針對燃油車，重點保留保養、輪胎等核心業務；針對新能源汽車，主打貼膜、改裝等高頻需求業務，實現全車型服務覆蓋。

——懂車帝車后運營負責人張劍南

?門店要做后市場的“?？粕?/p>

經營門店首先要想透三個核心問題：客戶為何選擇我們？我們要服務哪類客戶？能為客戶提供何種服務？這三大問題直接決定了門店的定價策略與利潤模式。

對此，我始終主張門店要做汽車后市場的“?？粕保阂聪癫糠制放颇菢訉ＷW迪全生命周期服務，要么如同我們T9一般只聚焦特斯拉車型，打通全鏈條服務鏈路。

在我看來，這類垂直專業型門店，未來的生存與發展空間將極為廣闊。

——T9電研社創始人陶健

?情緒價值是門店破局的關鍵

今天想和大家聊一個近幾年在汽車后市場逐漸流行的詞——“情緒價值”。

可能有人覺得這是個高端概念，但在我們看來，它其實是門店破局的關鍵。英尼艾克對“情緒價值”的定義很明確：我們鹽城第一家門店的Slogan是“干凈是我們的最低標準”，而品牌愿景是“為全球車主打造專業有溫度的第三空間”。

怎么理解這句話？專業是根基，是把車洗干凈、把膜貼好的硬實力，這是我們必須做好的底線；在此之上，能給客戶提供超出預期的服務和體驗，這才是我們所說的“情緒價值”。

——英尼艾克董事長王翔

?新能源銷售業務的四大特點

我總結了新能源銷售業務的四個核心特點，具體如下：

一是節奏快，新車銷售精確到“小時”維度。自8月負責新車運營后，我每日緊盯各店銷售進度，比如某店當日8臺的銷售任務，要實時跟進已售臺數，工作全程處于倒計時狀態。

二是高標準嚴考核。我們曾因為銷售話術檢核未通過，單月直接損失14萬元。此后我們建立銷售評級機制；還曾因桌面擺放計算器、紙板等違規物品，被扣除4萬多元，目前已建立專人監控機制，每日通過監控巡檢各店規范執行情況。

三是客戶滿意度一票否決。所有業務均以客戶滿意度為核心，即便客戶訴求不合理，也需通過贈送禮品、優化話術等方式安撫。試駕全程需錄音，話術一旦出現偏差，可能面臨數萬至二十萬元的高額罰款。

四是倒逼售后加速迭代。我們內部平均每2-3天召開一次線上視頻會議，每月組織2-4次線下會議，持續優化運營策略。新能源業務的快節奏，也重塑了預算與結算機制，售后行業原有方法的適用周期從一年縮短至半年，必須加快迭代速度。

——陜西恒泰董事長鄭永杰

?售后業務助力新能源新車銷售業務

售后連鎖也可助力新能源新車銷售業務，我們通過三大渠道構建銷售網絡。

第一，直營店體系，我們西安30多家售后連鎖店提供銷售線索，月銷量達200臺。

第二，社會化修理廠聯盟，目前已經與西安500家修理廠合作獲客，經歷兩年探索，近兩個月實現連續月銷20臺，模式已跑通，團隊編制擴至5人。

第三，新能源車下鄉，經歷70-80次下鄉試點后，我們發現“熟人經濟”是關鍵。需依托員工或其親屬在當地進行推廣，實現月銷數十臺。雖無法與燃油車成熟渠道相比，但在新能源領域已屬突破。

——陜西恒泰董事長鄭永杰

?五類項目搭建門店業務閉環

首先門店需要明確項目定位，我們分為五類：

第一，引流項目：擴大流量入口，讓客戶花小錢體驗專業服務；第二，常規項目：高頻剛需，增強客戶粘性；第三，特色項目：技術壁壘，專項專攻；第四，利潤項目：高產值、高盈利；第五，風口項目：順應消費趨勢，拓寬業務入口。

這樣就形成了“獲客-留客-盈利-增長”的完整閉環。

——百援精養運營副總經理李紅

?供應鏈效率是保養與輪胎業務的核心經營邏輯

兔師傅深耕保養、換輪胎兩大品類，對其核心經營邏輯有著清晰認知。

在保養業務上，我們早年對標美國勝牌換油模式，深知即刻響應與施工效率是核心，能否在短時間內為客戶完成高質量服務，直接決定了服務體驗。

而在輪胎業務上，經過兩年摸索，我們明確供應鏈效率是重中之重。客戶確認換胎后，能否即時供貨是首要前提。

但實現這一點難度極高：既要保證庫存充足不缺貨，又要控制庫存規模以降低成本，同時還要兼顧合理售價與利潤空間。因此，供應鏈的高效運轉與優化，以及穩定的采購量和合理庫存，是輪胎業務的關鍵所在。

——兔師傅CEO宋烈進

?重新定義業務的寬度、深度和高度

業務的三大維度，分別是寬度、深度和高度。

所謂“寬度”，就是業務覆蓋范圍。如果是社區服務型門店，業務就不能太單一，因為客戶的需求是多元化的。我們做任何事情，都要以客戶需求為出發點。

所謂“深度”，就是把每個業務做精做深。比如換機油，現在已經不是簡單的換油操作，還要結合車輛狀況推薦適配產品、排查潛在問題，提供一站式解決方案。

所謂“高度”，就是擺脫低價競爭的泥潭。后市場中很多門店在業務寬度和深度上做得不錯，但始終在低價徘徊，把保養數量做得很大，卻把單價壓得很低。

其實對一家店鋪來說，不一定需要同時做好三個維度，只要把其中一個點做到極致，這家汽車服務中心的經營結果就不會差。

——貝登總經理林雪珍

?新能源輕改一定有未來

我堅信新能源輕改領域未來前景廣闊。從中國車市的整體發展趨勢來看，新能源車的市場占比正持續攀升，而新能源輕改業務的核心，就在于緊跟行業節奏動態調整服務項目與聚焦車型。

正如業內同行所提及的，2023年重點布局騰勢車型改裝，2025年又將嵐圖納入業務范疇；我們門店在MPV改裝板塊也已取得不少成果。

這背后的邏輯是：在特定階段，一旦鎖定流量高、需求旺的車型，便集中全部資源重點發力，如此便能在短期內實現效益最大化，搶占市場先機。

——曼佐尼董事長王建立

?流量紅利消退，從單一項目依賴到平權時代的轉型

據螞蟻匯行業數據，當前底盤項目平均到店有效獲客成本達300元，如果計入新媒體運營開支，實際成本接近400元，且不少底盤客戶僅做基礎檢測，未實現有效轉化。

曾借抖音紅利快速崛起的門店，在當下重付費推廣階段普遍遭遇增長瓶頸，核心癥結是缺乏持續資本投入與盈利模型支撐。

汽車服務世界黃燦老師曾指出，汽車后市場將逐步邁入“平權時代”，未來各類經營主體在拿貨價、推廣渠道等方面的差異會持續縮小。

這一趨勢印證了單一項目紅利時代的終結：過去我們依托變速箱油項目，兩家門店巔峰期月成交量可達860臺；如今膠套這類長周期項目，也已從引流品轉變為基礎服務。

——六式底盤創始人周主任

?摒棄項目跟風思維，構建服務閉環

在項目選擇上，門店要徹底摒棄“跟風追新”的經營邏輯。現在新鮮項目的紅利周期已從過去的一年半大幅縮短至三個月，盲目跟風只會陷入經營困局。

我們明確了項目選擇的核心標準：必須配備專項牽頭人，且需同時具備流量獲取、技術支撐、客單價提升三大能力，三者缺一不可。

此外，門店應重視存量項目的盤活，變速箱油、發動機積碳清洗等曾經的網紅項目并非失去市場，而是要與底盤業務深度融合形成服務閉環。比如可將底盤檢測發現的問題，關聯至發動機保養、剎車系統升級等業務，通過全鏈條服務實現客單價的有效提升。

——六式底盤創始人周主任

四、流量運營

?從“流量思維”到“留量思維”

門店用戶關系也需重構，從“流量思維”轉向“留量思維”。

篩選高價值客戶、提升單客產值，比盲目追求流量規模更為重要，不能帶來復利的流量，對我們是沒有價值的，越來越的企業用更少數的客戶，實現更大的產值和利潤。

有的企業流量很大，但是來不及服務，流量群體也不是目標客群，產值和利潤其實得不到提升，反而還會引發進一步焦慮。

關系層面，應從交易轉向陪伴，從服務“車”延伸至服務“人”，汽服行業接下來的重大機會是要把用戶放在前面，把人放在一個很重要的位置。

——汽車服務世界CEO胡軍波

?流量是1，其他是0

汽車終端門店從活著到爆發，它的底層邏輯第一個是流量增長，流量增長就等于利潤增長，客戶增長就等于品牌增長，團隊增長就等于思維增長，規模增長就等于資產增長。

所以流量是1，其他都是0。很多門店收入上不去、成本下不來、利潤找不到出口，很大一部分原因就在于你的曝光量太少。

——鉅軒微修品牌創始人王海霞

?好的品牌本身，就是流量的來源

一個好的品牌本身，就是流量的來源。

我們逐步構建起三大核心優勢：扎實的產品矩陣、全面的運營體系，以及持續成長的品牌影響力。

目前，我們的產品線已覆蓋漆面保護膜、窗膜、TPU改色膜等門店常用品類。在運營端，我們也投入大量資源，搭建了涵蓋線上運營、店鋪支持、培訓體系、銷售團隊及視覺內容等在內的完整運營鏈路。

——ClearPro超佩車膜創始人劉佳荔

?與門店共建共贏的流量服務生態

當前汽車后市場中，不少競品平臺與合作門店存在顯著的流量及用戶控制權利益分歧：平臺方傾向于壟斷全部用戶流量，將門店限定為安裝履約的末端角色；而門店則渴望自主掌握用戶資源，實現流量的自主運營與沉淀。

與之不同的是，懂車帝的核心合作邏輯是與門店共建共贏的流量服務形態。平臺不做流量獨占，而是與門店協同服務用戶，既充分保障門店的流量運營自主權，又通過資源與能力賦能助力門店盤活流量、實現盈利增長。

畢竟從行業長遠發展視角來看，如果門店長期因流量控制權缺失而陷入盈利困境，必然會導致服務質量下滑，最終損害用戶體驗，這與行業健康發展的初衷完全相悖。

——懂車帝車后運營負責人張劍南

?以流量為核心破局門店“三缺”困境

我們通過行業調研發現，傳統汽車后市場門店普遍面臨三大核心痛點：流量獲取成本居高不下、服務產品同質化嚴重、門店整體運營成本高企。

深挖痛點本質，其實是門店普遍存在“三缺”困境：缺精準流量、缺高效轉化能力、缺差異化好產品。

生意的底層邏輯始終離不開流量，沒有流量支撐，即便有優質產品也難以觸達目標客戶。因此，十拇指從創立之初便將流量作為核心經營抓手，以流量為核心，構建專業分工、閉環賦能的服務體系。

——十拇指創始人何木智

?傳統連鎖的線下流量仍是重要基本盤

關于流量，我認為不同類型門店應區別對待：改裝、貼膜等特色門店需重點關注線上流量，而傳統連鎖的線下流量仍是重要基本盤。線上流量并非絕對優質，但不可或缺。

客戶體驗是老牌連鎖的一大優勢。傳統門店老板或店長多為修理工出身，與客戶建立的信任關系遠強于純互聯網平臺。這是我們應當堅守并放大的核心價值。

——哈貝卡董事長張亞峰

?可留存、可轉化、可盈利的流量才是“有效流量”

我們要重新定義“有效流量”：必須可留存、可轉化、可盈利。

例如洗車業務，客單價低于45元即被視為無效流量，30以下我就更不會做了，這個流量給我都不會要，但是如果來了可以轉化或者辦會員卡，那就可以。

我們將流量分為平臺流量（抖音、美團等）、私域流量（會員體系）和公域流量，針對性地進行轉化。

目標是實現客戶全生命周期價值，既要有“吃肉”的高利潤產品，也要有“喝湯啃骨頭”的配套服務，通過產品組合滿足客戶多元需求。

——哈貝卡董事長張亞峰

?流量是所有生意的本質

為什么很多經營十年二十年的門店仍然缺流量？因為陷入“搞流量-無留存-繼續搞”的惡性循環，在這樣的情況下，門店如何做好專業？

為此，百援構建了三個流量入口：一是常態平臺流量（如直播），二是開業突擊流量，三是流失客戶召回。

我們建立了油液養護、底盤整備、發動機工況、空調深度養護四大直播基地，為門店輸送保養和項目流量。同時配備三支專業團隊，在不同階段提供流量支持。

流量是所有生意的本質，但僅有流量遠遠不夠，百援通過油卡系統將流量轉化為留量。

油卡是門店的生命線和產值基本盤，能夠衍生出油液水、燒機油治理、底盤整備、易損件、深化養護等業務。擁有5000個會員的門店，就不必天天為流量焦慮。

——百援精養運營副總經理李紅

?新店與老店的流量差異化打法

看待汽車后市場門店的流量問題，需區分新店與老店兩個維度，采取差異化策略：

對于新店而言，無論是進駐老城還是新城的陌生市場，前期都必須在流量獲取上重點發力。

具體可選擇兩種路徑：一是通過付費投流快速打開市場；二是深耕內容、打造門店人設來撬動自然流量，至于具體選擇哪種方式，需結合經營者對自身賬號的定位來決定。

而老店的流量核心則應轉向客戶服務與轉介紹。通過提升產品匹配度和服務質量，讓老客戶主動帶來新客源，形成流量的復利效應。

——曼佐尼董事長王建立

?流量成本高企，深耕客戶復購價值

面對未來日益高企的流量成本，我們極力主張深耕復購價值。

一旦獲得一個新客戶，我們便系統推進全鏈路轉化：客戶新車階段可在我們這里貼膜、安裝腳墊；隨著用車時間推移，可再來升級改裝部件；進入常規使用期后，定期保養也自然選擇我們；若車輛出現故障，維修服務同樣在我們這里完成。我們要構建的，正是貫穿車輛全生命周期的完整服務生態。

總結來說：流量讓新客戶來，復購讓老客戶再來，鎖客權益讓老客戶帶新客戶來。

——T9電研社創始人陶健