前任 “返場”！陳志興接棒吉林銀行，直面治理與業(yè)績雙重考題

作者丨丁鵬飛

出品丨牛刀商業(yè)評論

一則突如其來的人事任免，讓區(qū)域性城商行吉林銀行再度進入公眾視野。

12 月 8 日，吉林銀行召開干部大會，宣布免去秦季章的董事長職務(wù)，由去年剛離任的前行長陳志興 “回歸掌舵”。

這一人事調(diào)整看似意外，卻折射出地方金融機構(gòu)在業(yè)績壓力、治理優(yōu)化與區(qū)域發(fā)展使命下的戰(zhàn)略考量，更揭開了城商行群體在轉(zhuǎn)型深水區(qū)的普遍困境。

從履歷背景來看，此次換帥呈現(xiàn)出鮮明的 “本土派替代空降派” 特征。

現(xiàn)年46歲的陳志興，職業(yè)生涯深耕國家開發(fā)銀行系統(tǒng)與吉林省地方金融領(lǐng)域，2023 年 10 月從國開行吉林分行副行長調(diào)任吉林銀行行長，對地方金融生態(tài)、區(qū)域產(chǎn)業(yè)需求及銀行內(nèi)部運營有著天然的熟悉度。

而被免職的秦季章，雖有中國進出口銀行、招商銀行等全國性金融機構(gòu)的豐富履歷，2020 年空降吉林銀行后一路升至董事長，但在任期間未能扭轉(zhuǎn)銀行凈利潤下滑的態(tài)勢。

這種人事選擇的背后，是地方政府對金融機構(gòu) “接地氣” 的期待。

在區(qū)域經(jīng)濟轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，熟悉本地資源、深諳政策導(dǎo)向的管理者，或許更能推動銀行與地方發(fā)展深度綁定。

吉林銀行的發(fā)展現(xiàn)狀，既是自身治理與經(jīng)營問題的集中體現(xiàn)，也是城商行群體的典型縮影。

據(jù)天眼查顯示：2007年10月，吉林銀行股份有限公司是在原長春市商業(yè)銀行基礎(chǔ)上重組設(shè)立的。目前，吉林銀行在吉林省內(nèi)9個市州和大連、沈陽擁有11家分行，擁有369家分支機構(gòu)，并控股8家村鎮(zhèn)銀行，參股一汽汽車金融公司，是名副其實的吉林省金融"航母"。

截至目前，吉林銀行已歷經(jīng)七任董事長，其中田學(xué)仁、張寶祥、陳宇龍三任均因違紀違法被查，暴露出過往公司治理存在的深層漏洞。

頻繁的高層動蕩，直接影響了戰(zhàn)略的連續(xù)性與團隊穩(wěn)定性，這或許是其業(yè)績表現(xiàn)分化的重要原因之一。

（圖源：吉林銀行 2025 年三季度報告）

截至 2025 年 9 月末，該行資產(chǎn)規(guī)模達 8387.49 億元，2025年前三季度，吉林銀行營業(yè)收入同比增長 9.78% 至 126.31 億元，展現(xiàn)出一定的規(guī)模擴張能力，但凈利潤卻同比下降 5.36% 至 19.44 億元。

此外，營收與凈利潤的反向變動，反映出銀行在利率市場化加劇、信用風(fēng)險防控壓力增大背景下，盈利模式轉(zhuǎn)型的迫切性。

但依賴傳統(tǒng)息差收入的增長模式已難以為繼，中間業(yè)務(wù)拓展與成本控制能力亟待提升。

從行業(yè)背景來看，吉林銀行的換帥也契合了城商行轉(zhuǎn)型的大趨勢。

近年來，隨著金融監(jiān)管趨嚴、經(jīng)濟增速放緩，區(qū)域性城商行面臨著三重壓力：

• 一是資產(chǎn)質(zhì)量承壓，地方政府隱性債務(wù)化解與中小企業(yè)經(jīng)營困難，導(dǎo)致不良貸款處置壓力加大；
• 二是資本補充渠道狹窄，相較于全國性股份制銀行，城商行在資本市場融資難度更高，資本充足率約束日益凸顯；
• 三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后，金融科技投入不足導(dǎo)致服務(wù)效率與客戶體驗難以滿足市場需求。

對于吉林銀行而言，這些壓力更為具體：作為地方金融主力軍，其服務(wù)省內(nèi)實體經(jīng)濟的使命要求其加大對重點產(chǎn)業(yè)、小微企業(yè)的信貸支持，但同時又要平衡風(fēng)險與收益；而 8387 億元的資產(chǎn)規(guī)模，意味著其既需守住區(qū)域性銀行的深耕優(yōu)勢，又要應(yīng)對跨區(qū)域競爭與規(guī)模擴張的矛盾。

陳志興的回歸，能否成為吉林銀行的 “破局關(guān)鍵”？答案仍需時間檢驗，但至少傳遞出三個積極信號。

其一，戰(zhàn)略連續(xù)性有望增強。

作為前行長，陳志興對銀行的業(yè)務(wù)布局、團隊架構(gòu)與發(fā)展短板有著清晰認知，回歸后可避免新管理者的 “適應(yīng)期”，快速推進既定戰(zhàn)略落地。

其二，地方資源整合能力將提升。

依托其在國開行系統(tǒng)與吉林本地積累的資源，陳志興有望推動銀行與地方政府、核心企業(yè)建立更緊密的合作，在支持省內(nèi)汽車、農(nóng)業(yè)、新能源等支柱產(chǎn)業(yè)中尋找新的盈利增長點。

其三，公司治理優(yōu)化或迎來契機。

經(jīng)歷多任高管違紀違法的教訓(xùn)后，地方政府對吉林銀行的治理規(guī)范有著更高要求，陳志興作為本土培養(yǎng)的管理者，更能理解并執(zhí)行監(jiān)管層與地方政府的治理要求，推動內(nèi)控體系完善。

但吉林銀行的破局之路，不可能僅靠一次人事調(diào)整就能完成。

未來，該行至少需要在三個方面實現(xiàn)突破：

• 一是重塑公司治理生態(tài)，建立權(quán)責(zé)清晰、監(jiān)督有效的治理結(jié)構(gòu)，徹底扭轉(zhuǎn) “高管落馬” 的負面形象，增強市場信心；
• 二是加快盈利模式轉(zhuǎn)型，在穩(wěn)固傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時，大力發(fā)展財富管理、供應(yīng)鏈金融、綠色金融等特色業(yè)務(wù)，降低對息差收入的依賴；
• 三是平衡服務(wù)地方與風(fēng)險防控的關(guān)系，在支持區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的過程中，建立更為審慎的信用評估體系，防范不良貸款反彈。

對于整個城商行群體而言，吉林銀行的換帥案例也具有借鑒意義。

在金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革持續(xù)深化的背景下，城商行的核心競爭力已不再是規(guī)模擴張，而是深耕區(qū)域的專業(yè)能力、穩(wěn)健合規(guī)的治理水平與差異化的服務(wù)模式。

那些能夠找準自身定位、綁定地方發(fā)展、守住風(fēng)險底線的城商行，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟；而依賴規(guī)模擴張、治理混亂的機構(gòu)，終將被市場淘汰。

此次陳志興 “回歸掌舵”，是吉林銀行的一次重要戰(zhàn)略選擇，也是地方金融機構(gòu)尋求破局的一個縮影。

未來，該行能否借助本土管理者的優(yōu)勢，破解治理難題、扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢，不僅關(guān)乎自身的生存發(fā)展，也將為區(qū)域性城商行的轉(zhuǎn)型提供寶貴經(jīng)驗。

我們期待，在新的管理團隊帶領(lǐng)下，吉林銀行能夠走出頻繁換帥的動蕩周期，真正成為支撐吉林區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的金融主力軍。