當新能源車的競爭進入新的階段,車企們要比拼的究竟是什么?是某款爆款車型,還是某項炫酷技術?或許,真正的較量已悄然轉向水面之下——企業的內部組織能否高效協同,資源能否順暢流轉,正日益成為決定勝負的關鍵手。
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廣汽集團近日邁出的這一步,恰恰指向了這個深層邏輯。他們正式啟動了自主品牌的BU(Business Unit)改革,其中最為人矚目的,莫過于將昊鉑與埃安兩大品牌整合進同一個事業部。這不僅是其“番禺行動”改革計劃落地的一個響亮信號,更可以看作廣汽在自主板塊嘗試集團作戰的一次清晰變陣。
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說起來,這種整合的意圖并不難理解。在當下這個階段,每個品牌都獨立建一套渠道、搞一套體系,成本太高了。廣汽的思路很直接,讓定位高端的昊鉑,直接共享埃安已經鋪開的、龐大的渠道網絡,快速解決高端品牌常見的“觸達難”問題;反過來,埃安也能借助昊鉑在技術和品牌質感上的積累,為自己的產品序列和品牌形象添一把火。一個向上突破,一個夯實基盤,看似兩條線,實則擰成了一股繩。
對于消費者和經銷商來說,這種融合的感受可能會更實在。想象一下,明年你走進一家廣汽的展廳,很可能左手邊是主打國民市場的埃安,右手邊就是定位更精英的昊鉑。看車、比價、服務,一趟就能搞定。這可不是簡單的同店銷售,其背后是一整套用戶動線的重新設計,以及服務資源的統籌優化。按照規劃,未來這樣的融合網點要超過一千家,覆蓋到全國大部分城市。對經銷商而言,產品線豐富了,后臺成本攤薄了,生意的抗風險能力自然就強了一些。
當然,廣汽的棋局不止于此。傳祺BU的籌備,與華為聯手打造的啟境品牌獨立運營,都在勾勒一個更立體、分工更明確的品牌矩陣。這一連串的動作,其實都呼應著“番禺行動”里那些關于組織流程、響應速度的內功修煉。有消息稱,通過前期的管理變革,廣汽新車的開發周期已經在縮短,市場反應也快了不少。如今的BU改革,正是希望把這些內部效率的提升,實實在在地傳遞到市場前端和用戶的體驗中去。
總結
行業的競爭維度確實變了。從單一產品的“單點突破”,演變成了體系與生態的“全面戰爭”。廣汽此番推動BU改革,其眼光恐怕不止于解決眼前的協同問題,更在于鍛造一種能靈活應對未來變化、持續支撐戰略的新型組織形態。不管如何,廣汽的未來值得期待。
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