瑪氏CEO：領導者最重要的品質是同理心和傾聽

文：哈佛商業評論 小食代

“世界以驚人的速度運轉，因此我始終歡迎暫停腳步的機會，騰出時間深入探討對企業真正重要的核心議題。”瑪氏公司首席執行官Poul Weihrauch日前這樣說。

瑪氏公司生產著M&Ms、士力架（Snickers）和彩虹糖（Skittles）等糖果，同時也經營寵物食品和寵物服務業務。最近，該公司更是進一步拓展了在休閑食品領域的版圖，完成了對品客薯片母企的收購，該交易規模在包裝食品行業中名列前茅。

就在不久前，2022年就執掌該公司的Poul Weihrauch接受了《哈佛商業評論》一檔播客節目的專訪。專訪以英語進行，以下內容經過編輯，并進行了一定的刪節，小標題為后期所加。

四個象限

ADI IGNATIUS：Poul，你們（瑪氏）是一家家族企業，這讓你們擁有了許多CEO所不具備的長遠視角。這如何影響你對增長或風險的看法？

POUL WEIHRAUCH：我們是一家成立于1911年的老公司，但同時又很年輕，業務非常多元化，從消費品到擁有3000多家獸醫醫院的醫療保健業務都有涉足。家族因素在很多方面都有體現。首先一點就是，我們可以采取長期視角。我們更愿意認為自己是以代際而非季度來思考問題的。而且，由于我們的所有權結構，公司的門牌上就掛著所有者的名字，這讓我們有義務確保自己在社會中行為得當，無論是在我們運營工廠的地方，還是在我們設立辦公室的地方，等等。

但我也想說，你不能只關注長期。一家企業的經營既要實現短期目標，也要實現長期目標。如果你喜歡體育，就像上周末紐約剛剛舉辦了一場馬拉松比賽一樣，所有的馬拉松都是靠沖刺跑完的。所以某種程度上，你必須兩者兼顧。

ADI IGNATIUS：你肯定經常聽到上市公司的CEO們說：“哦，真希望我能像你一樣，不用承受那些壓力。”但你的基本意思是，你們也面臨著同樣的壓力。你們也必須向股東交付成果。對于那些認為情況可能大不相同的人，你會怎么回應？

POUL WEIHRAUCH：毫無疑問，在某些時候，不必處于證券交易所的審視之下確實很棒。我在一家上市公司董事會任職，對此非常熟悉。但我也可以舉個例子，我們的股東希望我們行善。因此，我們有一個指導股東目標的“指南針”，它包含四個象限：一是關于增長，二是關于健康的損益表（P&L），三是關于聲譽，四是積極的社會影響。我們的股東已經明確告訴我們，他們希望我們為社會做出積極貢獻，其中一個目標就是在2030年前將我們的溫室氣體排放量減半。

我們非常自豪的是，我們的基準年是2015年。自那年以來，我們的業務增長了69%，而溫室氣體排放量卻減少了16%。我想說的是，我的薪酬中有40%與非財務指標掛鉤。所以如果我要開個玩笑回敬一下，我會對一位上市公司的CEO說：“你覺得把40%的薪酬與溫室氣體排放量掛鉤是什么感覺？”這很有挑戰性，但也是一個非常好且受歡迎的挑戰。

換個問法

ADI IGNATIUS：好吧，有很多內容可以深入探討，也許我們可以先從2050年實現凈零排放的承諾開始，對吧？即在2030年前將排放量減半，2050年實現凈零。這對一家你們這樣規模的公司來說是一項巨大的運營工程。推動這一目標落地過程中最困難的部分是什么？

POUL WEIHRAUCH：最困難的部分在于，我們約85%的環境足跡存在于公司之外，用專業術語來說就是“范圍三”（Scope 3）排放，這主要涉及與全球各地的農民合作。無論是可可豆、蛋白質還是各種玉米，都需要將這些供應鏈轉變為凈中和狀態。就可可而言，關鍵在于毀林問題；就玉米而言，則關乎再生農業和輪作。

最大的挑戰不僅僅是掌握每一種原料的技術知識，而是要將其在全球幾乎每個國家都有業務的企業中規模化推廣。這才是最困難的事情。

而不太困難的一點是，讓下一代員工參與進來，因為我們的所有同事都非常渴望為此做出貢獻。我常說，如果你舉手問“誰愿意削減管理費用？”，舉手的人不會太多。但如果你問“誰愿意通過減少溫室氣體排放或提高塑料可回收性，為創造一個更美好的明天貢獻力量？”，就會有一大片手舉起來，大家都想參與其中。

ADI IGNATIUS：你現在是否感受到了一些反彈？至少在我的國家美國，似乎又有人開始說“氣候變化真的存在嗎？”我以為我們早就過了那個階段，但政治和社會層面的討論似乎又變了。這種反彈會影響到你嗎？會讓你重新調整在某些可持續發展議題上的側重點嗎？

POUL WEIHRAUCH：我會爭辯說，Adi，這根本與政治毫無關系。如果你是一家食品公司，你的根基就在于采購農作物、加工它們并進行包裝。這個星球上沒有人能否認，由于氣候變遷、颶風、氣溫升高，某些曾經能種植作物的地區現在已經無法再種植了。

我最近在意大利北部參觀我們的一家獸醫醫院，我去過那里幾次，我說：“這里過去是個水稻種植區。”站在我旁邊的那位先生說：“Poul，這里過去確實是種水稻的。但現在我們沒有足夠的水，再也種不了這種作物了。”所以，這不是一個政治話題。如果我們希望人們能夠獲得優質、可負擔的營養，這就是我們必須迎難而上的問題。我聽到很多政客談論可負擔性，但你無法將這兩件事割裂開來。

那么，我在媒體上聽到這種聲音了嗎？當然聽到了。我在與其他CEO交流時聽到這種聲音了嗎？是的，聽到了。但作為世界上最大的食品公司之一，我們會因為世界形勢的需要而改變政策嗎？絕對不會。瑪氏公司的環境足跡相當于一個小型國家，差不多相當于芬蘭。因此，如果我經營這樣一家公司，卻說“啊，我們就忽略這個問題，照常行事吧”，那是不負責任的。我們做不到。

審查計劃

ADI IGNATIUS：你們擁有龐大的全球供應鏈。你能再具體談談，你們所做的承諾和保證究竟是如何真正觸及到農民、工廠，最終到達購物通道的嗎？從戰術層面看，有哪些具體步驟來確保你們確實在這條道路上前進？

POUL WEIHRAUCH：好的，讓我先稍微回溯一下。2018年，我們的股東制定了那個“指南針”。其中之一就是積極的社會影響。正是在那一刻，我們管理團隊獲得了非常明確的目標，隨后這一目標被納入了瑪氏公司2000多名經理人的薪酬體系中。這是一個非常重要的環節，因為它標志著公司表明：“我們對此非常認真，其重要性與財務損益表同等。”

然后，我們就開始著手研究供應鏈中哪些作物的影響最大，并逐一解決。我可以舉兩個例子，第一個是可可。在可可方面，我們需要確保從無毀林地區采購可可。因此，我們開始利用衛星圖像，并與西非（全球60%的可可產自于此）、印度尼西亞和拉丁美洲的農民及合作社合作，盡我們所能確保不從毀林地區采購。此外，我們還開始著手最低重量等方面的工作。這就是一個以毀林為棘手問題的例子。

如果我轉向我們的寵物食品業務，最重要的是我們要設計出尊重所喂養動物的寵物食品。因此，我們必須為每只動物（無論是貓還是狗，或是特定品種）提供優化的營養。在設計這些產品時，牛肉、羊肉和禽肉的營養成分各不相同。但從環境角度來看，使用禽肉比羊肉好得多，而牛肉則是最具挑戰性的。于是，我們讓科學家們研究詳細的產品配方策略，并開發了一個IT系統，讓他們可以坐下來優化：某種成分的百分比應該是多少，才能既優化營養質量，又優化環境足跡？這在整個企業范圍內都是一項浩大的工程，我同樣可以就包裝再舉一個例子。

ADI IGNATIUS：是的，很有趣的是，你的激勵措施部分與這些目標掛鉤，這顯然會產生效果，對吧？因為我們都會對衡量自己的方式做出反應。你在工作中花多少時間在這一方面？

POUL WEIHRAUCH：我們一直試圖將可持續發展融入我們的日常業務運營中。因此，我們實際上在項目初期就把這項責任交給了財務部門，以確保在我們審查計劃時……巧合的是，我們本周正在審查2026年的計劃。作為其中的一部分，我們會審查我們在食品業務、寵物食品業務、零食業務和獸醫業務中對可持續發展的投資水平。我們會進行一次審查，比如獸醫部門會告訴我們：“好的，我們有2200家醫院已經實現了100%綠色能源。我們如何讓剩下的800家也實現？它們所在的國家是否能獲得綠色能源？”

所以，就像我們審查損益表一樣，我們會審視你在回收包裝上投入了多少，在再生水產養殖上投入了多少，我們實施了多少公頃的再生農業，以及我們從哪里采購某些東西？因此，我們努力使其成為我們開展業務不可或缺的一部分，所以很難說具體花了多少時間。我的經驗有點像一條S型曲線。一開始，需要付出大量艱苦的努力，但一旦將其融入公司的現有流程（比如我之前提到的產品配方研發的例子），所需的時間就會有所減少，因為它變成了你日常生活的一部分。所以，真的很難給出一個具體的百分比，但分量是相當重的。

使命與利潤

ADI IGNATIUS：是的。我一直很感興趣的是，像你這樣的人是如何平衡創新與增長，以及如何負責任地增長的。也許我是個懷疑論者，但在我看來，不可能同時將所有事情都做到極致。那么，你是如何看待那些必然會出現的權衡取舍的呢？

POUL WEIHRAUCH：你說得對，人們甚至希望能有一個數學公式來計算這些事情之間的權衡。我們喜歡說，使命（purpose）與利潤（profit）并非敵人，我們的任務就是要兼顧二者。我認為，當你讓自己進入這樣一種思維模式——即這兩個目標都同樣重要時，你就會開始以不同的方式思考這個問題。以公司過去五年為例，我們80%的增長是有機增長，其中很大一部分就來自于我們在可持續發展方面下過功夫的產品。

我們在這個領域投入了大量資金嗎？絕對是的。我們有一個計劃，今年將在可持續發展活動上投資近7億美元（折合人民幣約50億）。你可能會爭辯說，Adi，把這些錢投到廣告上，你的增長速度會更快。我的回答是，短期內可能確實如此，但從長遠來看，消費者會用腳投票。他們會希望購買負責任的產品，他們會希望看到我們為創造明天的世界做了正確的事。

我敢肯定會有營銷學教授對此提出質疑，但我們已經通過研究證明，如果你在產品附近宣傳該產品的積極環境影響，即你解釋清楚對該產品所做的具體改進，那么該品牌就會受益，但前提是要有直接的聯系。所以在營銷科學上是有依據的。例如……

ADI IGNATIUS：有趣，有趣。是的，不是泛泛而談……

POUL WEIHRAUCH：……可回收包裝，消費者絕對能理解。可生物降解包裝，他們也絕對能理解。所以，如果你在這方面做出聲稱，就能證明銷量會有所提升。

質的飛躍

ADI IGNATIUS：我想稍微問一下你的商業戰略。近年來，你們進行了一些重大的業務組合調整，比如以360億美元收購了Kellanova。你們是如何決定瑪氏應該自己建設，還是應該收購的？

POUL WEIHRAUCH：對我們增長而言，迄今為止最重要的部分是有機增長。在過去五年中，我們80%的銷售額來自有機增長。而在十年周期內，這一數字是50%。我們有兩大核心業務和一個較小的食品業務。以我們的寵物業務為例，我們從一家寵物食品公司拓展到治療性食品、管理醫院、管理診斷實驗室，其根本驅動力是我們“為寵物創造更美好世界”的使命。我們意識到，要實現這一使命，就不能僅僅專注于為任何動物制造最好的寵物食品，還必須提供醫療保健服務。

這有點像你我去看醫生。醫生會問：“你每天吃夠五份蔬果了嗎？飲食健康嗎？有鍛煉身體嗎？膽固醇檢查過了嗎？”貓和狗也是一樣的道理。

因此，我們意識到，要真正踐行這一使命，就必須進入獸醫服務和醫療保健領域。然后我們開始研究這個市場，發現消費者會將人類的行為投射到動物身上。15年前，很少有人會給自己的狗做牙齒清潔。具有諷刺意味的是，今天，我的兩只狗就在VCA做了牙齒清潔，而上一代寵物主人是不會這么做的。于是我們意識到：“好吧，我們必須進入這個行業。讓我們通過收購來發展和壯大我們的獸醫產業。”

與此同時，一旦我們完成了收購，重點就又回到了有機增長上，比如開設新的醫院，這也是我們有機增長的一部分。我可以再舉個例子，士力架（Snickers）是一個將近百年的品牌，今年卻實現了10%的增長，考慮到這個品牌誕生于20世紀30年代初，這相當了不起。

所以，你必須雙管齊下，但你要觀察社會的變化，洞察消費者動向。有時你可以通過有機方式實現轉型，而有時你必須說：“好吧，這是一個質的飛躍。要在這里實現轉型，我真的需要加倍投入，收購一家公司。”

領導力與韌性

ADI IGNATIUS：關于創新這個話題，我想，你在瑪氏已經工作了超過25年。對于那些在同一家公司長期任職的高管，你有什么建議？他們如何避免被傳統思維所困？如何真正推動創新和重塑？

POUL WEIHRAUCH：是的。我認為，如果你回顧并研究一下構成領導力最重要元素的東西，最重要的是個人學習，它與領導力的相關性最高。而學習的方式，需要高度的好奇心。因此，作為一名領導者，對世界、對人保持強烈的好奇心至關重要，你要能與人互動并激發出他們最好的一面，并確保自己能敏銳地感知社會中的各種變化和趨勢。

所以我的建議是，在個人學習上過度投入，既包括內容層面，也同樣重要的是個人發展和領導力發展，并始終保持對世界、對商業、對商業模式的好奇心，這自然會引領你走向成功。

ADI IGNATIUS：好的。現在我想回答幾個聽眾的問題。其中一個問題：“瑪氏將如何應對美國監管環境、美國關稅環境的變化？這將如何影響你們的供應鏈，又會對消費者產生什么影響？”

POUL WEIHRAUCH：嗯，讓我先說，它們并非完全明朗，因為有時政策每天都在變。但讓我們退一步看。我們是一家成立于1911年的公司，經歷過兩次世界大戰、冷戰，在不同地方拓展產品等等，企業就是在這樣的周期中運行的。最重要的是韌性，要建立起足夠有韌性的供應鏈，以承受因全球各地政治問題而帶來的沖擊。這種情況在許多司法管轄區和貿易航線上都會發生。

因此，要最大限度地建立韌性，所以我們盡量在運營的國家本地化生產。在美國關稅政策出臺之前，我們在美國銷售的產品中有94%是在美國本土生產的，我們一直在繼續這方面的投資。更難控制的是那些無法在世界某些地區種植的原材料。例如，你無法在美國種植可可。可可只能在赤道南北20度以內生長，只有夏威夷符合條件，但那遠遠不夠。這才是最難管理的地方。因此，建立有韌性的供應鏈，并支持在這一領域工作的人員，因為管理這些持續波動真的非常非常辛苦。穩定性對商業至關重要。

ADI IGNATIUS：那么，當你思考瑪氏下一代領導者時，你現在看重的品質有哪些是20年前，甚至是5年前都不那么重要的？

POUL WEIHRAUCH：我認為我們現在尋找的品質早已存在，但有些品質在今天比過去更為重要。想想今天的職場，很多發生在我們公司內部的事情，在我剛入職場時都是發生在公司外部的。我認為，作為領導者，最重要的品質是同理心和傾聽。

我們不可能在所有事情上都達成一致。瑪氏公司有15萬名同事，我們并非在所有事情上都意見一致，我們就是外部社會的一面鏡子。但我們可以做的是進行文明的對話，互相傾聽，并詢問“你還好嗎？”表達一份同理心，我認為這一點在今天比10年、15年前要重要得多。

自我認知在今天也比過去更為重要，因為領導力的“軟性”價值觀在今天比過去更受關注。而只有當你意識到自己的觸發點、自己的缺點、自己的陷阱時，你才能參與到這些對話中，而不會陷入其中。