從協同到AI，車企扎堆飛書的新理由

與時俱進。

文 | 華商韜略 陳斯文

2025年下半年，賽力斯大事很多，急事更急。

10月，賽力斯旗下公司與火山引擎簽署《具身智能業務合作框架協議》；11月，賽力斯在香港交易所主板上市；12月，它又推出了第三代藍電品牌車型。

大事臨門之時，風馳電掣之中，它居然同時完成了一件大事：宣布全員啟用飛書，并正式啟動辦公協作平臺“SAI2.0”。

至此，蔚來、小鵬、理想、賽力斯、小米、比亞迪、吉利、嵐圖……這些中國造車新勢力的一線品牌，都成為了飛書的用戶。

【01 工業明珠，闖關時刻】

中國車企，集體飛書。

這個現象，是中國汽車工業與時俱進的共同選擇——要讓管理跟得上業務。

從1885年德國人卡爾·本茨造出第一輛汽車，一場人類持續挑戰物理極限的競賽就開始了。每一輪技術突破，都讓汽車更快更強、更安全、更舒適。

汽車是對科技前沿的無盡探索，造車，則是對管理方式的持續挑戰。

福特發明了流水線，讓福特Model T的裝配時間從12.5小時下降到1.5小時，售價降到了400美元以下，20年里賣了1500萬輛。豐田創造了精益生產方式，讓日本汽車的人均生產能力達到美國5倍。大眾貢獻了平臺化生產，讓汽車開發難度陡降。

實現這些效率與成本的改善，靠的都是管理方式的進步，它們的核心始終圍繞著工作流與信息流：實現盡可能的標準化與低差錯；追求不同部門的協同，不同工序的銜接；通過信息共享、成員溝通以避免擁堵、浪費和等待。

之所以要在管理方式上下大功夫，原因只有一個：汽車是最復雜的制造業。

在燃油車時代，每輛車有超過2萬個零部件，動力、控制、結構、熱管理系統都有自己的供應商體系，它的產業鏈長度遠超其他行業。

在生產環節，沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，每一環都包含著眾多工序，單是總裝工藝中的一道燈具安裝，就要上承內飾，下接管線，需要至少三個班組進行協調溝通。

這就是汽車的專業化大生產。

進入新能源汽車的智能時代，汽車變得更精密，它不只是一個出行工具，而是一系列提供人性化服務的超級客戶端。

智能駕駛、體驗感、一屏控一切、智能交互、對個性需求的理解和執行，這些帶有“人性化”標簽的服務，早已從增值項目變成了標配，“超級客戶端”的目標，也越來越接近。

這讓汽車制造變得更復雜，軟硬件一體的研發，更專業的供應商分工，重新規劃的制造流程，讓新能源車企的制造難度遠勝以往。

更重要的是，全球化的布局，讓中國車企需要承載全世界新能源汽車的制造需求。因此，更復雜的技術含量、更大的規模產量，對中國車企提出了新的要求——業務體量和復雜程度的變化，都意味著激增的管理難度。

比如，軟硬一體件的研發制造下，不同職能部門的分工既涇渭分明，又需要高度協作，這要求更強的信息同步和工作對齊。

又比如，汽車的智能化仍在高速發展階段，這個過程常需要職能部門“摸著石頭過河”，相比執行老板的指令，更重要的反而是發揮每個員工的創造力與能動性，快速響應市場和技術的變化，并讓工作成果容易追蹤。

這些變化，都是重視流程設計、層級管理的傳統車企做不到的；同時，激增的制造、供應鏈、銷售、服務、自動駕駛與日常運營，又增加了企業的部門、層級與員工數量，同樣挑戰著管理者的精力與管理半徑。

以新能源實現彎道超車的中國汽車，通過產品創新與西方巨頭站到了同一起跑線，但卻要迎來一個新的闖關時刻：

在競爭烈度日甚一日的汽車賽道中，如何讓自己的管理更上層樓？

【02 集中換代，狂飆猛進】

賽力斯集團總裁張正萍有一個表達：

“全新AI+協同辦公平臺承載著賽力斯用技術驅動業務發展，實現全價值鏈高效協同的期待，是我們面向用戶，實現組織自我進化的核心載體。”

這個認識，既來自于賽力斯的自我探索，也來自于整個汽車行業的共識。

在賽力斯聯手飛書后的試運行期間，它就開啟了會議智能化、流程重構等一系列組織改造。

以智能會議為例。

以往，一場復雜會議，要協調多個地區、多個部門，要依賴專職記錄，會后要總結會議要點，耗時又費力。此外，各個部門與層級之間，溝通的鏈條也很長。

聯手飛書后，這些情況得到了改善。通過飛書的“智能會議紀要”，自動提煉會議要點與待辦，讓決策信息流轉更高效；跨地域、跨部門的溝通難題迎刃而解。

真實的業務場景，同樣從飛書AI的運用中獲益匪淺。

從整車需求管理，到試駕反饋分析，再到流程問答，飛書AI能力貫穿多個業務場景，顯著提升了效率與精準度，已經涌現了多個AI應用成果。

更為關鍵的是，飛書打破了傳統的工作方式，一些原本分散于單個員工、各環節、各板塊的信息，通過飛書實現了高效流通與共享；試運行期間，賽力斯內部AI知識問答日均使用超200次，AI助理消息日均超700條。

這背后的邏輯是：當飛書成為每個人觸手可及的AI工具，一線員工都成為了企業數字化進程中的創造者與貢獻者。

在整個中國汽車行業，飛書帶來的相似改善已在過去幾年連續發生。

今天的小鵬汽車，已經在全球擁有超2萬名員工，分布在40多個國家，但創始人何小鵬仍然認為，這不是小鵬的頂峰——能活下去的汽車公司，未來一定有十萬人規模。

如此大規模的團隊，意味著一旦缺乏行之有效的管理方式，任何單體效率的短板都將被放大成組織的低效。以最常見的會議為例，它就將成為真金白銀的成本。比如何小鵬曾經做過一個估算：

“10場會議，就夠買一輛小鵬G6頂配版。”

但在應用了飛書后，變化不僅在小鵬肉眼可見地發生，也成為了可量化的增效統計。

2024年，何小鵬將“縮短會議時長”設為了關鍵OKR，在飛書的協助下，小鵬在2024年全年用AI生成了16萬份會議紀要，今年上半年更是超63萬份。今年一季度，小鵬小于8人和小于1小時的短會占比達到了74%，到二季度，這個數字已達81.2%。

在蔚來，飛書的應用，同樣深度介入了具體業務場景中。

換電是蔚來區別于友商品牌的最大特色，它補能更快、車電分離，對用戶而言更方便，對電網和環保也更友好。但換電服務的建設與管理同時也是一項艱巨工程，不僅有重資產投入，更牽涉到與業主、電網、供應商多方面的溝通，并且遍布全國48個區域。

在這個進程中，飛書成為了蔚來的得力助手。

在飛書多維表格的協助下，從數據存檔到運行日志，從基建視圖到通電風險、上線統計，都可以穿透地域、層級，由總部團隊在第一時間一手掌握。

在2023年一年，蔚來一口氣建設了1000多座換電站，最多時單月建設160座。在事后的總結中，李斌感嘆道：“如果沒有飛書對組織能力的支持，我們做不到換電站建設這么復雜的項目管理。”

在吉利，基于飛書生態和大模型開發的“尺寸檢測數據智能錄入與分析決策系統”，將傳統的人工錄入，轉變為“語音生成測量值+智能決策分析”的新形態，讓檢測效率一舉提升了100%。

在嵐圖，基于飛書AI搭建的“小嵐”運維機器人，支持著全國超200家門店的售后運維工作，這讓其24小時問題關閉率從60%-70%提升至97%，每年節省外包運維成本近百萬元。

這些形形色色的改善與提升，都在相當程度上重構了車企的工作流與信息流，也為飛書積累了愈發深厚的服務經驗，使得其作為SaaS軟件服務者，做到深知行業，深諳需求。截至目前，2025年銷量TOP20的新能源車企，80%用飛書。

這種獲客與經驗的正向循環，是飛書獲得車企廣泛認可的原因，而更讓人關心的問題是：它為車企帶來的最深層改變究竟是什么？

【03 AI時代，重構管理】

理想汽車創始人李想曾有一個總結：“企業工具是管理最佳實踐的抽象和沉淀。”

這句話，源于他作為成熟企業管理者的認識，也道出了汽車工業百年的一條規律。

在傳統的工業時代，機器設備流水線是核心資產；在智能制造時代，沉淀在組織里的知識和高效的協作網絡才是核心資產。

當生產力與生產關系發生變化，企業的組織需求與形式也必須隨之改變。因此，對于所有正在走向世界的中國車企而言，都面臨著一個共同挑戰：

如何從最初的計劃流程控制的傳統工業方式，找到升級為智能組織的方式？

飛書的成熟，幫助中國車企找到了一條捷徑。

它的起源，是以字節跳動為試驗對象，通過探索組織管理科學而打造的工具。在此后的歷程中，它又反復與各行業的優秀企業進行深度共創，進而形成了對先進管理方式的深刻理解。

比如飛書文檔的在線協作功能，它實現實時在線、動態變化和集體共創；比如飛書的AI助手“飛書智能伙伴”，可以在內容創作、內容總結、數據分析、場景構建和系統搭建等業務場景中與用戶共同工作。

在這些管理方式背后，有一條共同理念：讓所有組織成員，甚至是外部伙伴、顧客在同一個世界里發現并解決問題。

相比于封閉的、嚴守規則的傳統工業體系，新管理方式帶來的是更開放、也更靈活的組織形態。

對于新能源汽車這樣競爭烈度越來越高，消費者需求也在快速變化的行業，僅靠一個封閉體系的經驗來進行決策已經不再適應，而飛書的出現，恰恰是對這種變化與時俱進的適配。

發掘沉淀在組織內外的經驗，建立高效通暢的協作網絡，通過飛書AI無限的并發處理能力，這些在中國車企的實踐中得到了實現，那么，從飛書到攜手飛書的中國車企，它是否還能開發出更多價值？

答案是確定的。

在許多飛書企業用戶的實踐中，可以清楚地看到，用戶不僅獲得了功能，也獲得了組織進化能力——吉利汽車研究院的老師傅，將自己的經驗沉淀成AI知識庫；小鵬的員工已經不再習慣傳統會議；蔚來的換電站建設能力，可以在全球范圍內復用。

但這仍然不是一個組織成長的終點。

當一個組織構建出全新的“管理生態”，當用戶成為開發者，數不清的應用技巧、工作方式、流程優化在眾多業務場景中被創造出來。

歷史上，從ERP軟件管理思想到精益生產方式，每一次管理上的躍遷，都醞釀出一波生產力的進步，也讓眾多行業因此受益。

相比當下的提升與改善，這些等待開發的價值，呼喚著更好的飛書，也讓中國制造業的未來更值得期待。

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