技術(shù)派掌舵雙品牌，廣汽在下一盤大棋

最近汽車圈的重磅消息里，廣汽集團這記改革重拳絕對能排得上前列。

12月18日，廣汽集團官宣啟動自主品牌BU改革，把昊鉑和埃安打包成立聯(lián)合事業(yè)部，還敲定了以張雄為核心的“鐵三角”管理團隊。消息一出，不僅行業(yè)內(nèi)炸開了鍋，連普通車主和投資者都坐不住了：“廣汽這是要搞大事？”“張雄是誰？能帶領昊鉑埃安走出新路子嗎？”

可以說新能源汽車“卷到飛起”的當下，傳統(tǒng)車企的每一次大動作，都可能影響我們未來買車、用車的選擇。

而這一次廣汽的BU改革，可不是簡單的“拉郎配”，背后藏著的是應對行業(yè)變革的深層邏輯，更是給用戶實打?qū)嵉母＠?/p>

BU改革不是合并，是“組團打怪”升級

一聽到昊鉑和埃安要成立聯(lián)合事業(yè)部，不少人第一反應就是 “這倆品牌要合并了吧？” 其實還真不是這么回事。

咱們先科普下，BU是啥意思？說白了就是“業(yè)務單元”，廣汽搞的這波改革，核心是“整合資源但不混淆品牌”，相當于讓昊鉑和埃安組成“航母戰(zhàn)斗群”，各自當先鋒，但共享后勤、彈藥庫和情報網(wǎng)。

官方說得很明白，昊鉑繼續(xù)當“精英座駕”，主攻高端市場，比如那些追求性能和豪華感的用戶；埃安還是“國民好車”的定位，扎根大眾市場，滿足普通人的代步和家用需求。

倆品牌的調(diào)性不變，該高端的高端，該親民的親民，變的是背后的資源配置。研發(fā)、供應鏈、渠道這些中后臺資源全打通，不再各干各的。

最直觀的就是渠道融合，廣汽給了明確的“兩步走”時間表，堪稱“效率控”的典范。

2026年1月底前，先在30多個核心城市搞首批融合網(wǎng)點，同一個門店既能賣昊鉑也能賣埃安，還能提供雙品牌服務；到2026年3月底，直接實現(xiàn)全國四線以上城市全覆蓋，建成超1000家銷售服務網(wǎng)點。

這波操作有多香？舉個例子，以前買昊鉑的車主可能會吐槽“車是好車，但服務網(wǎng)點太少，小毛病還要跑老遠修”。現(xiàn)在好了，服務網(wǎng)點從200家直接飆升到1000家，相當于把“服務站”開到了家門口。而埃安車主想升級換車，不用再去陌生的高端品牌門店，在熟悉的埃安展廳就能直接體驗昊鉑，無縫銜接，這體驗感直接拉滿。

張雄掛帥，為啥是這位“技術(shù)大牛（參數(shù)丨圖片）”？

改革能不能成，核心在人。

這次昊鉑埃安BU的總裁人選，定的是張雄,一個在廣汽深耕了18年的“技術(shù)老兵”。可能有人會問，為啥選一個技術(shù)出身的人當“掌舵人”？不是應該找個營銷高手嗎？

這恰恰是廣汽的聰明之處。

當下的新能源汽車競爭，早就不是“靠營銷賣車”的時代了，而是“技術(shù)定義產(chǎn)品，產(chǎn)品決定市場”。張雄的履歷，簡直是為這個崗位“量身定制”的。

張雄在2007年加入廣汽研究院，從技術(shù)底層干起，2021年底調(diào)到廣汽埃安當研發(fā)中心負責人，現(xiàn)在還是廣汽埃安副總經(jīng)理。可以說，他既懂廣汽的技術(shù)體系，又了解市場和用戶需求，是“技術(shù)理性”和“商業(yè)操盤”的結(jié)合體。

更關鍵的是，張雄是個“敢想敢干”的改革派。

之前，他在內(nèi)部分享時就說過，不怕和同行競爭，就怕跨界玩家的“降維打擊”。因為他們用生態(tài)做產(chǎn)業(yè)，和傳統(tǒng)車企不在一個維度上。也正是因為有這種清醒的認知，他在產(chǎn)品研發(fā)上一直強調(diào)“貼近用戶”，比如把視頻號里吐槽車機慢的用戶直接請到研究院，讓研發(fā)團隊現(xiàn)場聽意見、改問題。這種“聽勸”的態(tài)度，正是改革需要的。

除了張雄，BU的另外兩位核心也很有看點：產(chǎn)品副總裁馮煜，既當過昊鉑的設計總監(jiān)，也管過埃安的設計，能精準把握兩個品牌的產(chǎn)品調(diào)性；銷服副總裁楊龍，從廣汽本田銷售部起步，在合資板塊摸爬滾打多年，今年9月剛接手埃安的營銷工作，對渠道運營門兒清。這三人組成的“鐵三角”，覆蓋了技術(shù)、產(chǎn)品、銷售全鏈路，堪稱“黃金配置”。

不是跟風，是走向未來的必然

可能有人覺得，“車企搞組織改革很常見，廣汽這波是不是跟風？”還真不是。在當下的市場環(huán)境里，這波改革是廣汽的“必答題”，不是“選擇題”。用廣汽集團董事長馮興亞的話說：“應對經(jīng)營困局，短期靠銷售，中期靠產(chǎn)品，長期靠改革。”

第一個原因，就是新能源市場從“藍海”變成了“紅海”，不整合資源就會被淘汰。

以前新能源汽車是“增量市場”，各品牌隨便賣都能增長；現(xiàn)在是“存量競爭”，拼的是效率和成本。如果昊鉑和埃安繼續(xù)各自為戰(zhàn)，研發(fā)重復投入、供應鏈分開采購、渠道各自建設，不僅成本高，還會內(nèi)耗。通過BU改革整合資源，研發(fā)端能共享技術(shù)平臺，供應鏈能批量采購壓低成本，渠道能攤薄建設費用，相當于“把好鋼用在刀刃上”。

第二個原因，是破解昊鉑的高端化瓶頸。昊鉑作為廣汽沖擊高端市場的“王牌”，技術(shù)和產(chǎn)品力都在線，但之前一直受限于服務網(wǎng)絡。只有200家網(wǎng)點，覆蓋不了全國用戶，很多潛在消費者因為“維修不方便”望而卻步。現(xiàn)在融合埃安的1000家網(wǎng)點，相當于用極低的成本和時間，讓昊鉑的服務網(wǎng)絡實現(xiàn)全國覆蓋，徹底解決“買得起、修不便”的痛點，高端化之路才能走得通。

第三個原因，是構(gòu)建用戶生態(tài)，實現(xiàn)“內(nèi)部流量轉(zhuǎn)化”。埃安已經(jīng)積累了龐大的用戶基盤，這些用戶里肯定有不少人有升級換車的需求。以前埃安用戶想換高端車，可能會考慮其他品牌；現(xiàn)在有了“埃安→昊鉑”的升級通道，在熟悉的展廳就能體驗高端車型，服務也能無縫銜接，用戶粘性和品牌歸屬感自然會增強。這相當于把內(nèi)部流量充分利用起來，形成用戶價值閉環(huán)。

還有一個關鍵背景，就是廣汽一直在學華為的組織變革。馮興亞多次說過要向華為學習，而華為變革的核心是“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。也就是把決策權(quán)下放給一線。這次廣汽的BU改革，就把人、財、物的權(quán)限，還有市場和產(chǎn)品的決策權(quán)，全部下放給了BU，不再需要集團層層審批。這意味著，張雄團隊能根據(jù)市場變化快速做決策，比如昊鉑用戶反映服務時效慢，就能直接優(yōu)化流程；埃安市場需要調(diào)整產(chǎn)品配置，也能及時跟進，不用再等集團點頭。

這種“扁平化管理”，正是應對新能源市場快速迭代的關鍵。

用戶最關心，改革能帶來啥實際好處？

不管改革多復雜，最終落到用戶身上的，才是實實在在的好處。咱們梳理一下，這波BU改革，普通消費者能享受到哪些福利？

第一，服務更方便。這是最直接的改變。昊鉑車主不用再為了維修保養(yǎng)跑老遠，1000家網(wǎng)點覆蓋全國四線以上城市，不管是日常保養(yǎng)還是突發(fā)故障，都能快速找到服務站。而且官方承諾，昊鉑車主的服務權(quán)益和品質(zhì)不會變，只是便利性大幅提升。相當于“待遇不變，體驗升級”。

第二，選擇更多元。埃安車主想升級換車，不用再糾結(jié)其他品牌，在熟悉的埃安門店就能直接體驗昊鉑的高端車型，從“國民好車”到“精英座駕”，無縫銜接。對于還沒買車的用戶來說，同一個門店能對比雙品牌車型，根據(jù)自己的預算和需求直接選擇，不用再跑兩個地方，省時又省力。

第三，產(chǎn)品更靠譜。因為研發(fā)資源整合了，昊鉑的高端技術(shù)可能會下沉到埃安的產(chǎn)品上，讓埃安車主也能享受到更先進的技術(shù)；而埃安在大眾市場的用戶反饋，也能幫助昊鉑更好地優(yōu)化產(chǎn)品。比如張雄之前推動的“用戶直連研發(fā)”模式，以后會覆蓋雙品牌，產(chǎn)品迭代會更貼近用戶需求，少走彎路。

第四，成本更可控。供應鏈整合后，零部件采購成本會降低，這些成本優(yōu)勢可能會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價格優(yōu)勢，或者在配置上升級，最終受益的還是消費者。而且渠道融合后，門店運營成本降低，服務價格也可能更親民。

可能有人會認為，這次改革只是昊鉑和埃安的事，其實不然。從廣汽的整體布局來看，這只是“番禺行動”改革計劃的關鍵一步。除了昊鉑埃安BU，傳祺BU也已經(jīng)進入籌備落地階段；再加上和華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌，該品牌實行獨立運營，專注高端智能化領域，廣汽正在構(gòu)建一個層次分明、分工明確的品牌架構(gòu)。

簡單來說，這個架構(gòu)就是：昊鉑埃安BU夯實主流和中高端市場的基本盤，啟境品牌沖擊頂級智能豪華市場，傳祺BU則深耕傳統(tǒng)燃油車和新能源轉(zhuǎn)型市場。這樣一來，廣汽就能覆蓋從大眾到高端、從主流到智能的全市場，不管用戶有啥需求，都能找到對應的產(chǎn)品。

張雄在之前的分享中，曾拋出一個終極問題：“汽車企業(yè)的終局是什么？”他的答案是AI科技、能源、智能制造三者選一。

而廣汽的定位，是“技術(shù)驅(qū)動的汽車集團”，在電池、電驅(qū)、智駕等領域做深做透。這次BU改革，正是為了讓這個定位落地。通過資源整合和權(quán)限下放，讓技術(shù)更好地轉(zhuǎn)化為用戶能感知的價值。

對于整個行業(yè)來說，廣汽的BU改革也提供了一個很好的樣本。現(xiàn)在的汽車競爭，早已不是單一產(chǎn)品的比拼，而是體系能力、生態(tài)構(gòu)建的綜合較量。大型傳統(tǒng)車企如何平衡規(guī)模與效率、統(tǒng)籌與靈活？廣汽用“整合+放權(quán)”的模式給出了自己的答案。

說到底，廣汽的這波BU改革，不是為了“作秀”，也不是為了“跟風”，而是為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，最終讓用戶受益。

從張雄的“技術(shù)+用戶”導向，到渠道融合的“便利升級”，再到產(chǎn)品迭代的“精準發(fā)力”，每一個動作都指向“以用戶為中心”。

正如張雄所說：“汽車行業(yè)的競爭，最終拼的是誰能真正理解用戶，誰能把技術(shù)轉(zhuǎn)化為用戶能感知的價值。”我們有理由相信，隨著BU改革的落地，昊鉑和埃安會帶來更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，而廣汽也能在新能源轉(zhuǎn)型的道路上走出自己的特色。

對于我們消費者來說，這無疑是個好消息。市場競爭越充分，企業(yè)越重視用戶，我們能享受到的福利就越多。讓我們拭目以待，張雄帶領的昊鉑埃安BU，能給我們帶來哪些驚喜？2026年3月底全面完成渠道融合后，又會給汽車市場帶來哪些改變？讓我們一起期待這場“改革攻堅戰(zhàn)”的成果。