一年完成兩次“千店跨越”，途虎把汽修從經驗生意變成系統學問

當大型商超縮減規模、價格戰愈演愈烈的今天，在汽車后市場這一貌似并不性感的賽道里，一家公司卻跑出了“加速度”。

今年4月，途虎養車宣布全國工場店數量突破7000家；12月，這一數字進一步來到8000家以上。一年連續兩次完成“千店跨越”，8個月新增1000家門店，這幾乎是一家中型連鎖品牌全部門店規模，目前途虎門店總數甚至比快餐行業巨頭麥當勞中國的門店總數還有多出500余家。

一年連續兩次實現千店跨越的增速固然具有說服力，但資本市場從來不是一個只看規模的地方。途虎故事的不同之處在于其公布的另一項關鍵指標：開業超過6個月的工場店，近90%實現盈利。

在一些線下業態普遍面臨增長瓶頸、租金與人力成本高企的當下，途虎為何能實現逆勢擴張？這種“既快又穩”的增長背后，是一套怎樣的商業精密儀器在運轉？透過途虎養車的紅色門店招牌，秘密可能就藏在那套標準化數字體系、強大的供應鏈以及和加盟商共贏的機制里。

一年兩次“千店跨越”的效率，是標準化與算法的勝利

要理解途虎的擴張邏輯，首先需要回到一個更基礎的問題：為什么汽修行業，過去二十年始終沒有出現真正意義上的全國性連鎖體系。隨著中國汽車保有量持續增長，維修、保養、輪胎更換等服務具備穩定剛需。但是，供給端的結構性問題，長期限制了行業效率。

傳統汽修門店高度依賴個體經驗。選址靠感覺，進貨靠關系，服務質量取決于師傅手藝，價格體系缺乏透明度。這種模式在單店層面可以生存，但一旦試圖復制，問題就會迅速放大。新店成功率不可控，成本結構不可預測，服務標準難以統一。

許多連鎖嘗試，最終停留在“統一門頭”的層面。本質上，它們復制的是品牌外觀，而不是經營能力。結果往往是門店數量增加，但管理復雜度和風險同步上升，最終反而拖累整體體系。

對于任何連鎖企業而言，從1家店復制到10家店靠的是管理，從1000家復制到8000家則必須靠系統。途虎構建了一套涵蓋選址、裝修、培訓到服務流程的全鏈路標準化體系，基于歷史訂單、區域車輛保有量、車型結構和消費頻次等數據，給出明確的參考模型。

在裝修、設備、培訓和服務流程上，途虎進一步將非標環節模塊化。每一家工場店在進入運營之前，已經被嵌入一套相對統一的結構之中。對于加盟商而言，開店不再是一次高風險創業，而更像是執行一套成熟方案。而這種標準化的直接結果，是單店啟動周期被大幅降低。

在管理系統上，途虎的核心邏輯是減少對人的依賴。傳統的汽修店極度依賴店長的個人能力和熟練技工的手感，而途虎通過“一部手機管百店”的系統，將庫存管理、訂單分發、客戶維護、財務結算全部線上化。

當服務流程和商品結構足夠統一時，數據才真正具備意義。途虎在此基礎上引入人工智能輔助決策，對傳統汽修行業進行了更深層次的變革。

通過大數據與算法的加持，這套人工智能系統會根據門店周邊的車型保有量數據，自動建議門店儲備何種規格的輪胎和機油；當客戶進店時，AI會基于歷史數據和車型檔案，為技工提供精準的檢查清單和保養建議。這相當于讓每家門店都有了專業的管理人才，幫助實現效率和運營的最大化。

在單店層面，這種微調并不顯眼；但在數千家門店的規模下，它會迅速轉化為成本和盈利能力的差異。這正是數字系統在連鎖擴張中的真實價值。

途虎官方數據顯示，途虎工場店已經遍布全國320個地級行政區劃。其中，廣東超1150店、上海超450店、北京超300店、東三省超200店、新疆98店、西藏20店；廣州、武漢、成都、蘇州4城超200店，重慶、深圳、杭州、南京、長沙、西安、天津、合肥、佛山等20城破百店。

除了一二線城市，途虎養車也在下沉市場加速布局，工場店陸續開到各個獨立鄉鎮。隨著萬鎮萬店等政策推出，途虎養車已經在全國1116個鄉鎮開出1420家工場店。截至目前，途虎工場店已經覆蓋全國1920個縣級行政區劃。

隱藏在8000家門店規模背后，是強大供應鏈網絡與極速履約

如果說數字化系統是途虎的“大腦”，那么龐大而高效的供應鏈網絡則是其輸送血液的“血管”。沒有強大的物流支撐，8000家門店將會成為巨大的庫存黑洞。標準化和數字化幫助途虎實現門店快速擴張，而強大的供應鏈能力讓途虎把每家門店穩健運營。

在零售業，規模本身就是一種護城河。作為中國最大的輪胎零售商，途虎輪胎年銷量近2200萬條，這意味著中國每換出10條輪胎，就有超過1條來自途虎。今年雙11期間，途虎單日最高輪胎銷量達到50萬條。

這種規模優勢賦予了途虎在上游廠商面前較高的話語權，可以直接跳過層層分銷商，與米其林、德國馬牌、倍耐力等全球品牌建立直供關系。這不僅穩定了價格體系，也降低了供應波動對門店經營的沖擊。

更進一步，途虎并未滿足于渠道角色。基于億萬級用戶數據，途虎提煉一線需求和廣泛關注全球技術趨勢，開始反向向制造商輸出產品定義，與米其林、德國馬牌、殼牌等品牌聯合研發定制產品。由此，途虎從“被動選品”轉向“參與設計”，在保證品質的同時，進一步優化成本結構。

所有的供應鏈優勢，最終都要落實到履約效率上，這也是影響終端用戶實際體驗的關鍵所在。途虎構建了行業領先的智能倉配網絡，包含32個區域大倉、662個前置倉，倉儲總面積超45萬平米，搭配數百條自配線路。

這并非簡單的堆貨倉庫，而是高度智能化的物流中心。通過對區域消費特征的持續分析，途虎可以動態調整備貨策略，提升庫存周轉效率。以途虎在廣州投入使用的業內首個全自動化輪胎零售倉為例，其人工成本降低了60%，效率卻是傳統倉儲的2.5倍，單日發貨量突破4.2萬條。

這些投入并不直接體現在營銷宣傳和直觀的直面數據中，但它們決定了門店能否實現大部分商品當天或者第二天能送到客戶手上。即使在偏遠的縣鄉市場，途虎也能保證服務的時效性。而在連鎖體系中，這種確定性，往往比價格更重要。

九成門店都能盈利，是途虎賦予加盟商體系的另一種可能

傳統的連鎖加盟邏輯，本質上是一場總部與加盟商之間的博弈。總部天然追求規模擴張，因為規模意味著品牌影響力、議價能力以及資本市場的想象空間；而加盟商承擔的卻是最直接、最具體的經營風險。更有甚者，品牌方最核心的收入往往來自高額的加盟費和向加盟商強制壓貨賺取的差價。

這種結構具有天然的脆弱性：一旦市場遇冷，庫存積壓在門店端，資金鏈斷裂的風險全部由處于弱勢的加盟商承擔。這也是為什么許多網紅品牌在短暫爆發后迅速陷入關店潮的根本原因，當總部賺錢是建立在加盟商虧錢的基礎上時，崩盤只是時間問題。

途虎試圖建立不同的加盟商關系模式。其商業邏輯是通過系統、供應鏈和服務網絡的放大效應，實現整體效率提升。這是一種極其克制的商業選擇。在途虎的生態里，加盟商賺錢，是總部商業模式成立的前置條件，而非后續結果。

這一差異，首先體現在現金流結構上。傳統加盟模式中，加盟商往往需要在開業初期承擔較重的庫存壓力，資金大量沉淀在商品和耗材上，一旦周轉不暢，經營風險便會迅速放大。途虎通過集中采購、統一倉配和零庫存模式，盡量降低對加盟商資金的占用。

這直接改變了門店的經營行為。當加盟商無需為巨額的庫存資金壓力發愁，他們可以將精力圍繞服務質量和復購率建立長期關系。由此，門店經營開始進入正向循環，最終達到近90%門店都能實現盈利的最佳效果。

另據途虎養車的財報數據顯示，2025年上半年，途虎營收達到78.77億元，同比增長10.54%，增速較去年有所加快；經調整凈利潤為4.1億元，同比增長14.6%。這組數據說明，途虎的盈利并非依靠盲目擴張帶來的流水堆砌，而是源于單店模型的優化和規模效應帶來的邊際成本降低。

可以預料的是，門店盈利的示范效應可以吸引更多優質加盟商加入，門店密度提升進一步攤薄物流和采購成本，更密集的網絡提升履約效率和用戶體驗，而更高的用戶黏性又反過來支撐門店盈利能力。這一加盟體系便開始形成自我強化的“飛輪效應”。

配合“十億補貼、萬店同行”、“新青年”項目以及“基石飛躍”等政策，途虎不僅是在招募加盟商，更是在孵化創業者，為缺乏經驗的年輕技師和創業者提供了從資金支持到管理培訓的全套解決方案。

結語：

從表面看，途虎的故事是“門店越開越多”，但更深層的，是一次關于如何在低效行業中實現規模化復制的實踐。途虎并未選擇通過價格補貼或短期刺激對抗行業周期，而是試圖通過標準化流程、數字化系統以及可控的供應鏈能力，搭建一套相對抗風險的增長機制。

對于加盟商而言，開店不再是一場高度依賴個人判斷的賭博，而是一項可以被持續優化、逐步改善的經營行為。這種轉變，使得門店網絡不再只是規模的集合，而逐漸演變為一個具備自我修復能力的組織體系。

并且，這一模式正在改變汽車后市場的競爭方式。傳統汽修行業行業長期存在的“散、亂、小”問題，本質上源于服務標準和成本結構不可復制。途虎則通過連鎖化、品牌化和數字化，將服務質量和價格體系納入可管理范圍，使競爭從單點博弈轉向體系效率。

8000家店或許只是一個起跑線。途虎正在構建的，是一個由門店網絡、供應鏈體系和數字系統相互支撐的復合型生態。在這個生態中，它不僅服務于燃油車，也正在迅速切入新能源汽車的售后服務；它不僅是一個修車平臺，更正在成為中國汽車生活的基礎設施。

從更宏觀的視角來看，途虎模式為中國連鎖服務業提供了一個可持續的增長范式，通過數字化手段重塑傳統服務流程，通過供應鏈整合釋放規模效率，通過共贏機制穩定合作關系。當行業從拼資源、拼關系，轉向拼系統、拼效率時，競爭的門檻也隨之抬高。

在未來的商業版圖中，那些能夠把傳統服務業中最復雜、最瑣碎、最“臟活累活”的部分成功數字化的企業，往往擁有最深的護城河。因為它們改變的不僅是某一個具體服務的提供方式，而是整個行業的運行效率與信任邏輯。這或許才是途虎故事中最具長期價值的部分。