5折賣鞋，“中產的舊愛”失寵了

2015年，剛剛離開萬科的毛大慶，在創業前夕翻譯了一本書。中文書名“鞋狗”，指全身心投入鞋子制造、銷售或設計的人，象征對熱愛事業的執著追求。

書中主人公是耐克創始人菲爾·奈特，講述他從借款50美元起步，通過代理日本跑鞋逐步創立耐克公司的經歷。書中強調“前進，不要停下來”的行動準則，還原了他創業過程中的團隊協作、商業決策和危機突破。

彼時，憑借AIR FOREC、AIR JORDAN、DUNK、毀滅者、限量聯名，在上一屆年輕人心中，耐克一步步成為象征著身份與潮流的標志。高光時，一雙AIR JORDAN球鞋需要在線上搶購，甚至成為球鞋二級市場的“寵兒”。

如今，在新一代中國消費者心中，耐克的光環正在逐漸褪去。

最新一季財報顯示，其大中華區業績顯著“失速”，營收僅14.23億美元，同比大幅下滑17%，遠未達到市場預期。更值得警惕的是，該區域息稅前利潤同比暴跌49%，盈利能力近乎腰斬。

這份不及預期的成績單，已引發資本市場的強烈反應。2025年12月19日，耐克股價開盤后持續下探，最終收于58.71美元/股，單日跌幅達10.54%，創下年內單日最大跌幅，市值一日內蒸發超100億美元。截至12月26日收盤，耐克報收60.93美元/股，仍處于低位。

“耐克大中華區業績大幅下滑，是戰略調整與市場變化疊加的結果。”晶捷品牌咨詢創始人、品牌戰略專家陳晶晶對《鳳凰WEEKLY財經》表示，一方面，此前大力推進的DTC（直面消費者）戰略在中國市場并不奏效，過度依賴直銷、弱化批發合作，反而在需求放緩背景下放大了庫存與價格波動，壓制了盈利能力；另一方面，耐克的品牌溢價正持續受到本土運動品牌及本土化運作的國際品牌的沖擊，進一步擠壓了其市場空間。

面對業績下滑與市場格局的巨變，耐克似乎失去了曾經的行動準則，尚未展現出能夠有效破局的調整方向。

渠道變革失敗，耐克5折甩賣

自2017年起，耐克在全球推行的DTC（直面消費者）戰略，曾一度被行業當作典范。

但在中國市場，這一戰略演變成了壓縮經銷商、力推NIKE Direct自營業務的渠道調整。雖然短期拉高了利潤，卻讓品牌和市場的真實需求越來越脫節。

“DTC戰略沒有錯，但在執行層面，耐克顯然出了很大的問題。”艾媒咨詢CEO張毅對《鳳凰WEEKLY財經》表示，耐克的DTC模式未能與消費者建立深度聯結，缺乏本土化落地能力，未能真正融入目標消費群體，仍在沿用過去的傳統運作思路。其DTC布局并非基于消費者調研與直面反饋體系的有效運轉，而是依賴過往的固有模式推進。

張毅進一步指出，耐克早期的成功，得益于市場稀缺性紅利及彼時美國品牌所具備的高端形象溢價。在那個階段，無論其采取何種運營策略，都能取得顯著成效。但如今，安踏、361°等品牌與耐克的差距已逐漸縮小，且耐克這套運營模式已明顯落后于市場需求，甚至對品牌發展產生了負面影響。

從結果來看，品牌整體運營機制已經開始出現失衡。被邊緣化的經銷商不再配合品牌維護，過度押注DTC又讓自營渠道積壓大量庫存。耐克只能在電商平臺、奧特萊斯折扣店等渠道頻繁打折清貨，既打亂了市場價格體系，又拉低了高端品牌形象。

《鳳凰WEEKLY財經》發現，上周耐克官方旗艦店開展圣誕節促銷活動，不少鞋類產品打8.5折，奧特萊斯渠道的耐克商品更是常年維持5折左右的折扣。

耐克管理層顯然也意識到這一問題。“我們的品牌長期處于折扣狀態，尤其是在數字渠道，這影響了我們在整個整合市場中的高端定位。”耐克CEO Elliott Hill在業績交流會上坦言。

與之形成鮮明對比的是，國內品牌安踏及旗下FILA精準把握了市場新規則，通過DTC策略成功搶占市場份額。

“安踏與FILA能跑通直營，關鍵在于強大的組織與零售管理能力。在高度依賴執行力、供應鏈反應速度與對審美品位把握的中國市場，直營考驗的是對渠道、庫存與人的精細化運營，其重要性已超過品牌本身。”陳晶晶表示，相比之下，耐克以全球總部主導的直營體系更偏向品牌展示，在中國市場暴露出決策滯后與信息反饋失真的問題。

不過，作為曾經的主力戰場，耐克并未打算放棄中國市場。Elliott Hill表示，中國依然是全球運動領域最具長期潛力的市場之一，這一點從未改變。未來，耐克將持續優化在中國市場的運營，消費者將從更多維度聽到、看到并切身感受到這些變化。

在細分賽道被更多精英品牌包圍了

從品類布局來看，耐克也已顯現出與市場趨勢的脫節。

隨著全民健身理念普及，運動市場不再是籃球、跑步等核心品類的天下，戶外、滑雪、瑜伽等細分賽道迎來爆發式增長。耐克長期以籃球鞋為核心的基本盤，未能及時跟上這一浪潮，逐漸陷入增長困境。

一方面，各細分領域專業品牌憑借精準定位分流用戶，如戶外領域的北面、跑步領域的昂跑等，持續擠壓其市場份額；另一方面，安踏、李寧等國貨品牌憑借本土化優勢與高性價比強勢崛起，雙重夾擊下，耐克的核心業務持續萎縮，大中華區業績承壓態勢愈發明顯。

在張毅看來，大中華區消費市場已進入物質高度豐富的階段，消費者的個性化需求、文化訴求、品質追求等各方面訴求，均隨消費能力的提升而不斷升級。當下的消費者不再滿足于一雙鞋適配所有場景，而是需要針對籃球、雪地、徒步、日常休閑等不同場景，匹配個性化的產品解決方案，場景化、多元化的需求已成為市場主流，這也對品牌的品類布局與產品創新提出了更高要求。

“耐克以籃球為核心、覆蓋多場景的傳統模型正在失效。”陳晶晶也表示贊同。她指出，在專業度上，耐克受到細分品牌的持續擠壓；在性價比與文化貼近度上，又面臨國貨品牌的競爭壓力。

產品策略上的路徑依賴，進一步加劇了耐克的困境。為穩住業績增長，過去數年耐克未能跳出經典款式的配色更新循環，密集復刻配色雷同的Dunk、AJ1等產品，這種同質化操作持續稀釋著品牌的稀缺感。

反觀本土品牌安踏，集團旗下FILA與安踏主品牌形成協同效應，2022年合力突破500億營收關口，且整體營收規模超越耐克中國，此后穩居中國市場一位。

安踏則繼續布局更多細分賽道，如戶外、滑雪、跑步、瑜伽等專業運動領域，同時通過收購始祖鳥、薩洛蒙、MAIA ACTIVE 、狼爪等品牌，完善多品類、多品牌的矩陣布局，進一步覆蓋不同層級的消費需求。

陳晶晶認為，對耐克而言，關鍵并非全面出擊，而在于明確戰略優先級，在跑步、女性運動及城市運動生活方式等優勢領域，以更本地化的方式重建與中國消費者的深度連接。在此背景下，耐克亟須通過深化本土化、修復渠道結構并重塑品牌敘事，才能在競爭加劇的中國市場中逐步修復增長與盈利能力。