霸王茶姬，該晴天修屋頂了

作者｜川 川

編輯｜大 風

霸王茶姬又上熱搜了。

這已經是這個月第二次在熱搜上看到霸王茶姬了，這家茶飲行業的辣子雞，最近風波不斷，股價也有點波動。

回看霸王茶姬過去這一年，過得真是風云變幻。12月19日，霸王茶姬上線了“歸云南”系列新品，但這距離上一款重點新品已經過去小半年。

外界也對霸王茶姬的動蕩給出了一些看法：有人說是產品的可單價普遍偏高、也有觀點認為是沒有及時地更新產品體系，一直靠的是“老三板斧”。

但或許，這背后有沒有更加核心的問題？可以看一組數據：

從2023年底到2024年底，霸王茶姬的全職員工人數是從1959人擴充到了4800人，漲了一倍多。

當人力規模的野蠻增長遠遠超過業務增速，組織往往容易被一種名為“大公司病”的慢性病侵蝕。臃腫的內部結構或許將成為這家明星茶飲品牌最沉重的枷鎖，而“慢”，只是病癥最直觀的表現。

膨脹的軀體：從行業對比看霸王茶姬的人員冗余

將霸王茶姬置于整個茶飲行業的坐標系中觀察，其組織臃腫問題顯得尤為突出。

瑞幸咖啡作為行業標桿，在門店數量突破18000家、年營收超過240億元的情況下，全職員工總數約15000人，其中大量為門店運營人員。其總部職能團隊保持精干，實現了驚人的“千人管萬店”運營效率。

再看加盟模式的代表企業。古茗茶飲2024年在全國擁有近10000家門店，營收近88億元，其招股書顯示員工總數約2700人。茶百道在門店數破8000家時，員工總數約2300人。

這些品牌共同驗證了茶飲行業的一個效率模型：每億元營收對應的員工數應在30-50人之間，每家門店對應的總部支持人員不超過0.5人。

反觀霸王茶姬，以其招股書披露的2024年財務數據計算，每億元營收對應的員工數超過39人，每家門店對應的總部人員高達1.3人，尤其是后者指標超過行業平均近3倍。

這種數據背離揭示了一個殘酷事實：霸王茶姬可能已經陷入了經典的“帕金森定律”——組織會自我膨脹，與工作量無關。當管理層級過多、審批流程過長、會議文化盛行時，企業會不自覺地增加人手來完成同樣工作，導致人效持續下降。

更令人擔憂的是成本結構。參照古茗2024年財報數據，其雇員行政開支達3.114億元。按此比例推算，霸王茶姬激增的人員規模意味著每年可能增加近兩倍的剛性人力成本。在茶飲行業凈利潤率普遍徘徊在10%-15%的今天，這樣的成本壓力足以吞噬大部分利潤空間。

問題不在員工數量本身，而在于人力資源配置與核心業務產出的嚴重錯位。當一家茶飲企業的總部人員過于龐大時，組織的敏捷性往往在層層匯報和跨部門協調中消耗殆盡。

前車之鑒：大廠的“減肥”啟示錄

霸王茶姬面臨的組織困境，在商業史上有著諸多前車之鑒。那些最終穿越周期的企業，幾乎都經歷過向自己臃腫組織“動手術”的艱難時刻。

虎嗅此前報道過，2023年，理想汽車員工數從不到2萬人激增至3.2萬人，增幅達63%。然而2024年初，當發現組織膨脹速度遠超銷量增長時，管理層果斷啟動裁員，比例約18%。

這場手術的核心邏輯是打破“彼得原理”——在層級組織中，員工傾向于晉升到其不勝任的層級。理想汽車不僅削減人員，更重構了產品研發流程，將原本需要6層審批的決策壓縮至3層，產品定義到上市周期從15個月縮短至11個月。

阿里巴巴的“持久戰”則展示了組織革新的另一種范式。據財報數據看，過去三個財年，阿里巴巴員工總數從23萬多人降至不到13萬人以下。這并非簡單的成本削減，而是一場深刻的組織結構性變革。

瘦身以后，整個集團的決策也更加高效。當組織僵化，產品也會僵化；當組織靈活，創新才會流動。

微軟的復興之路同樣富有啟示。2014年薩提亞·納德拉接任CEO時，微軟正深陷“內斗文化”與“谷倉效應”。納德拉引入的“成長型思維”不僅是文化口號，更轉化為具體的管理工具：取消員工排名制度，將跨部門協作貢獻納入核心考核指標，大幅削減中間管理層級。

這些變革的直接結果是：微軟云計算業務從邊緣躍居核心，市值在十年間增長超過10倍。

字節跳動的“敏捷對抗臃腫”提供了另一種思路。盡管員工規模已超10萬人，字節通過極致的工具化和扁平化保持組織活力。其內部管理平臺“飛書”將會議決策、項目跟進全部線上化、透明化，中層管理人員比例控制在8%以下，遠低于行業15%-20%的平均水平。

這些巨頭的“減肥”歷程共同驗證了組織管理的一條鐵律：當企業人數增長率持續超過營收增長率，組織熵增就開始了。對抗這種熵增，需要的是系統性、持續性的革新勇氣，而非一時一地的成本削減。

破局之道：“敏捷”轉身與實力重燃

對于今天的霸王茶姬而言，一場深刻而系統的組織革新已不是選擇題，而是生存與發展的必答題。

第一步應是發起全面的組織效能診斷。這需要超越傳統的財務審計，引入流程熵值評估和決策鏈路分析等管理工具。重點審視：哪些審批環節可以簡化或取消？哪些會議純屬信息傳遞而缺乏決策價值？哪些中層崗位已成為流程瓶頸而非價值樞紐？

第二步需要借鑒“亞馬遜的兩個披薩團隊”原則——將大團隊拆分為可由兩個披薩喂飽的小型跨職能團隊。在茶飲行業，這意味著將新品研發、區域運營、門店支持等關鍵職能，組建為擁有端到端決策權的微型業務單元，大幅壓縮“戰略-執行”的衰減周期。

第三步則是建立動態的人力資源配置模型。參照華為的“彈性人才供應鏈”理念，將固定員工比例控制在核心職能，大量通過項目制、外包、合作伙伴生態等方式獲取非核心能力。特別是在數字化、市場營銷等波動性強的領域，固定團隊與彈性資源的比例應從現在的8:2逐步調整為更具韌性的6:4。

值得慶幸的是，霸王茶姬手中緊握著足以支撐這場轉型的堅實底牌。

其“東方美學茶飲”的品牌定位在競爭激烈的市場中仍無真正意義上的平替。從“伯牙絕弦”到“桂馥蘭香”，產品命名中蘊含的文化深度和審美層次，已經形成了獨特的品牌護城河，這是純粹功能型茶飲難以逾越的價值高地。

霸王茶姬在海外市場的成功驗證了其模式的全球適應性。海外市場GMV增速連續兩個季度超過75%，證明其“茶飲+文化”的商業模式具備跨地域的稀缺價值。

更重要的是，從最近加盟商模式調整、產品創新、門店升級一系列動作，可以捕捉到管理層正在變革，這種意識或許證明內部正在進行新一輪的反思。

我們依然對霸王茶姬抱持期待，不是因為它在規模競賽中暫時領先，而是因為它代表了一種可能性——中國茶飲可以不止于功能性快消品，而能夠承載文化表達與審美價值。

這場必要的“組織減肥”，短期可能伴隨陣痛，長期看卻是輕裝上陣、重獲敏捷的必經之路。當一家公司學會了向自己的冗余開刀，它才真正具備了參與長期競爭的資格。

市場的耐心有限，但也會回饋那些勇于自我革新的品牌。霸王茶姬需要的不是更多員工，而是一個更加敏捷、專注、高效的自己。只有這樣，當下一款新品推出時，我們聽到的才不會是“終于來了”，而是“果然驚艷”。