陳春花：實現協同增效，管理者需要做出4個改變

作者 春暖花開

“經理人員的職能，重在維持一個龐大而復雜的協作努力的體系?！薄兴固亍ぐ图{德

我很喜歡巴納德給經理人職能的界定，也就是說，作為一個職業經理人、一個管理者，你要做的不是證明自己做得多好，而是能夠讓所有的組織成員都愿意為協作去做努力。

巴納德的定義告訴我們，經理人員有三項重要職能：第一，提出和界定目的，就是告訴大家做一件事情的目的是什么，價值和意義是什么。第二，發揮促進作用以便獲得必要的努力，讓大家因為你真正發揮努力，能夠為整個公司的目標績效和之前界定的目的貢獻價值。第三，提供溝通的體系，讓大家能夠對話，上下同欲，能夠解決問題。

企業想真正擁有協同的效應和行為，管理層必須很清楚地知道，自己對協同管理的行為其實是有影響的，它至少涵蓋以下四個方面。

01 刷新協同管理假設

在管理層的主要假設中，主要是看你自己的價值取向是什么，如何通過溝通促進必要的努力，怎么理解激勵與協同行為之間的關系。

第一，要有明確而清晰的價值取向。

吉姆·柯林斯在《選擇成就卓越》一書提到，選擇成為卓越的企業，管理層要有“10倍領先的領導力”，其第一個特征就是“高度自律”。高度自律是指在整個發展過程之中，不論環境如何改變，都對價值觀堅守，對長期目標堅守，并且堅持高水平的績效標準。

第二，構建合理的溝通體系，促進必要的努力。

杰克·韋爾奇曾經說過一句話，他覺得在通用電氣，很多管理者是“屁股對著顧客，臉對董事長”，如果這個不改變，通用電氣不可能改變。在看到他的這段表述時，我感觸很深。

管理層讓大家為共同目標服務，還是讓大家聽自己的、為自己服務？如果你的假設是為共同目標服務，并且通過有效的溝通，讓成員理解共同的目標并為此努力和貢獻價值，就一定能夠幫助大家走向協同。

第三，有效的激勵促進協同行為。

激勵本身被定義為一系列引導人們以特定方式行事的管理活動。如果想讓大家協同，激勵設計必須是導向協同的。

獎勵什么樣的行為、反對什么樣的行為，其實都能看得出來你是不是在推進協同行為。比如，你是鼓勵一個人完成績效，還是鼓勵他既完成了績效、又幫助了成員的進步。如果你鼓勵既完成績效、又幫助成員進步，那么在你的假設中就已經含有了協同的概念。

02 恪守信任、利他的價值觀

價值觀之所以特別重要，是因為它會讓大家知道整個公司的取向和定位是什么。價值觀之所以產生作用，關鍵在于把價值觀轉化為行動及結果的管理過程，而管理層對此負責。

只有管理層對基本價值觀的持續承諾，才能表達出企業的價值取向和定位，也才能讓價值觀真正表現出對員工的期望、引導和約束力。

比如，如果我們能夠在組織內部真正形成信任的關系，管理是可以比較簡單的。而一個簡單的管理就可以幫助更多人不斷地創新，協同創造價值。

稻盛和夫，一個創造了商業神話的領導者，他所有的商業成就都有一個最重要的價值觀在引領，就是“利他哲學”。

構建協同行為，在價值觀上是不是利他、信任、持續承諾，這是對管理層很重要的要求。管理層所表現出的價值觀取向，會直接影響員工對于工作性質的理解、工作期望的滿足、個人和組織的判斷等等。

03 構建有效的溝通體系

只要從事管理的人，都清楚溝通的作用和價值。在討論協同管理行為時，管理者的溝通有兩個部分要注意，一個是對內部員工的影響，一個是對外部成員的影響。

· 有效溝通對企業內部員工的影響

我們和內部員工溝通，要能夠讓他真正感覺到你和他之間是共同在奮斗，而不是層級關系或者你離他很遠。

我們做企業調研時，最深的感受是員工需要管理者的時候，管理者可能反而離他們比較遠。在這種情況下，想讓員工協同其實是不太可能的，建議你離員工近一些，才能促成協同行為。

拿破侖在滑鐵盧戰役失敗后，說了一句話，“我很久沒有跟士兵一起喝湯了”。管理層要讓大家為共同目標去工作，就應該有一個與員工溝通的有效方式。

· 有效溝通對企業外部成員的影響

當企業處在無限鏈接之中時，面對的挑戰會更大，越來越多地面臨各種諸如語言、價值觀念、心理、傳統習俗、行為方式、態度等的挑戰，這些挑戰最需要借助于有效溝通去解決。

有效的外部溝通，也就是公共溝通，是一種獨特的管理職能，它可以幫助企業建立和維系與企業外部成員，甚至包括公眾之間的良性關系，使得外部成員可以了解、接受，并建立相互的信任與合作，有時也包括問題和糾紛的處理，甚至需要協調與公眾和政府的關系。

借助于有效溝通的管理職能，能夠幫助企業獲得外部成員的協同與價值創造，從而獲得更大的成長空間。

04 超越局部利益

真正理解管理者的職能，還需要理解局部利益和整體利益的關系，否則就沒辦法討論協同的概念。

在理解局部和整體利益的關系時，沈石溪先生“斑羚飛渡”的故事讓我印象特別深。沒有整體利益是無法有局部利益的，只有系統的整體利益才能貢獻組織的目標，才可以讓組織得以延續。

對于管理者，尤其是中層管理者來說，一個非常大的挑戰就在于，我們要理解局部利益其實是系統整體利益的異化。如果只有局部好，而整體不好、甚至對整體有傷害時，是沒有辦法去實現組織目標的。整個系統的利益，才能真正貢獻組織目標。

企業想要真正獲得協同效應，需要所有的管理者做出改變，只有每個管理者都改變了，我們才可以獲取真正協同的效率。管理者要獲得協同效應，首先要對影響協同管理行為的上述四個方面進行調整。（本文完）

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