中國科技界的風(fēng)云人物中,任正非的名字家喻戶曉,但鮮有人知道,在華為最危急的時刻,有位女性挺身而出,獨自扛起危局,為這家企業(yè)續(xù)命、打仗、定規(guī)矩。她不是創(chuàng)始人,卻在危難中成了華為的“壓艙石”。
她用26年的時間,為華為創(chuàng)下了5000億營收,更為這家中國科技巨頭立下了制度上的“穩(wěn)固之墻”。任正非稱她“救命恩人”,在公開場合從未直呼其名,只稱“孫總”。她到底是誰?她是如何一步步走到華為權(quán)力中心的?她又是怎樣多次在關(guān)鍵時刻力挽狂瀾的?
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1980年代末,孫亞芳還是體制內(nèi)的一名技術(shù)員,她在無線電行業(yè)工作,收入穩(wěn)定,前途清晰。彼時的華為不過是深圳南油酒店里一個幾十人的小作坊,靠代理香港交換機維持生計。兩人因業(yè)務(wù)往來相識,僅僅是客戶和合作方的關(guān)系。
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1989年,華為遭遇第一次財政危機,三個月發(fā)不出工資,供應(yīng)商催款不斷,連日常運轉(zhuǎn)都難以維持。任正非四處借錢無果,正準(zhǔn)備抵押房產(chǎn)時,孫亞芳帶著一張20萬元的無息借款支票出現(xiàn)在辦公室。她沒有簽合同、沒有提要求,只留下了一句話:“先發(fā)工資,穩(wěn)住人心。”
這筆錢不僅解決了燃眉之急,更穩(wěn)住了軍心。員工們看到希望,紛紛表示愿意留下來繼續(xù)拼搏。華為的“工資不拖欠”傳統(tǒng),也從這一刻開始成為鐵律,三十多年未曾改變。兩年后,孫亞芳正式辭去體制內(nèi)工作,加入華為。
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進入華為后,她從培訓(xùn)經(jīng)理干起,幾個月后被派往長沙開拓市場。她住進辦公室,帶隊沖業(yè)績,三個月內(nèi)將原本墊底的分部做到全國前三。她干一行精一行,從市場拓展、團隊建設(shè)到人事體系改革,樣樣上手。
她之所以敢放棄穩(wěn)定的公職,投身一家前景未明的民企,靠的是內(nèi)心對事業(yè)的熱愛和對這家企業(yè)的判斷。她不是一時沖動,而是在觀察多年后,才做出的決定。這種穩(wěn)中帶狠的風(fēng)格,后來也貫穿了她在華為的整個管理生涯。
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她是如何一步步從市場一線走向公司核心的?
1996年,孫亞芳在華為做了一件震動全公司的事情。她帶頭交出自己的職位,同時要求市場部7000名員工全部遞交辭職報告,再次競聘上崗。這在當(dāng)時的中國企業(yè)界幾乎是聞所未聞的舉動。眾人嘩然,有人憤怒,有人恐慌,但她堅定不動搖。
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三個月后,銷售體系重構(gòu)完成,回款效率提升42%,當(dāng)年銷售突破15億元。這場改革確立了華為內(nèi)部“能上能下”的干部制度,也打破了論資排輩的舊觀念。
此后,她還牽頭引入IBM的管理流程體系,花幾億元請外企顧問指導(dǎo)改革。當(dāng)時很多人質(zhì)疑她敗家,但她親自與團隊在IBM總部駐扎三個月,逐步構(gòu)建了適合華為的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。研發(fā)周期從18個月縮短到6個月,供應(yīng)鏈成本下降30%。
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任正非曾公開稱:“她的穩(wěn),讓華為在最危險的時候沒有散。”
此后,公司高管開始實施輪崗制度,每半年換一次團隊負(fù)責(zé)人。她還推動股權(quán)結(jié)構(gòu)改革,限制老員工持股比例,鼓勵年輕人持股。她不講面子,只講結(jié)果,力求讓每一項制度都不因人設(shè)事,而是為公司服務(wù)。
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孫亞芳臨危受命,組織律師團隊調(diào)查代碼,最終發(fā)現(xiàn)華為完全合規(guī)。她立刻反訴思科操控市場,并借助媒體反擊,最終迫使思科主動和解。
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她的高壓制度管理和關(guān)鍵時刻的應(yīng)對,逐步讓她在華為內(nèi)部獲得了極高的威望。1998年,她正式成為董事長,任正非則退居總裁。一家創(chuàng)始人尚在的公司,能把權(quán)力交給他人掌舵,可見對她的信任之深。
就在她穩(wěn)固高層地位時,華為內(nèi)部又爆發(fā)了一場危機。一位被譽為“天才少年”的李一男出走創(chuàng)業(yè),成立港灣網(wǎng)絡(luò),帶走了核心技術(shù)團隊,打算在市場上與華為正面交鋒。孫亞芳請示公司撥款4億,成立“打港辦”,港灣想做的項目,華為不惜虧本也要搶。
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三年后,華為以17億收購港灣網(wǎng)絡(luò),孫亞芳贏下這場內(nèi)部對抗戰(zhàn)。她的狠厲風(fēng)格震懾了全公司,也讓華為的管理徹底走向制度化。
她能做到這些,僅靠“狠勁”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,她最大的能力,是用制度把企業(yè)綁在軌道上,而不是綁在某個人身上。這種長期主義的管理理念,才是她真正的價值所在。
這樣一位在危機中屢建奇功的女強人,最后又是怎樣離開華為的?
2018年,孫亞芳悄無聲息地卸下董事長職位,沒有演講,也沒有告別信。這位陪伴華為走過26年風(fēng)雨的女領(lǐng)導(dǎo),靜靜地退出了鏡頭前。
外界猜測不斷,有人說是任正非要為兒子鋪路,有人說她被競爭對手挖走。但五年過去,她沒有加入任何企業(yè),也沒有公開露面,僅偶爾在華為內(nèi)部論壇留言。
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在她在位期間,華為累計營收增加了5000億元。這個數(shù)字不是宣傳材料里寫出來的,而是一個個合同、一次次改革、一道道流程累積的結(jié)果。
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如今,華為正處在外部壓力下的艱難階段。美國的“芯片戰(zhàn)”一度讓華為陷入供應(yīng)鏈困境,自主研發(fā)鴻蒙系統(tǒng)雖然已初具規(guī)模,但生態(tài)體系仍需完善。公司年研發(fā)投入超過2000億元,AI和智能汽車成為新增長點。
2024年,公司年收入回升至8600億元,終端業(yè)務(wù)回暖,智能汽車實現(xiàn)盈利。這些成績的背后,是多年來打下的底子。而這個底子,是她一錘一錘敲下的。
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她沒有股份,也不是創(chuàng)始人,卻在企業(yè)最艱難的時刻選擇了擔(dān)當(dāng)。她不是華為的副手,而是制度的締造者,是穩(wěn)住這艘巨輪的人。
她退場時沒有掌聲,卻留下了華為三十年基業(yè)的根基。
她用行動回答了所有問題:什么叫企業(yè)的中流砥柱?什么叫不在臺前卻能定乾坤?即使現(xiàn)在華為面對新的挑戰(zhàn),人們依舊會想起她的名字。孫亞芳,才是那個真正撐起華為半邊天的人。
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