泡泡瑪特的風險

它迎合了當代人的需求，它的出海做得也不錯。有一個值得思考的問題，泡泡瑪特走到今天，是不是可以說已經成功了，或者說已經形成了自己的競爭壁壘呢？我覺得，其實，我們做判斷還是需要時間。比如，泡泡瑪特這種 “抽空文化” 的方式，能夠行得通多久，我們還得看時間的檢驗。你看米老鼠，身上是帶著美國文化的，一看就知道是美國的，人家也火了一百多年了。只是說，現在Labubu火了，大家就從正面上解釋它的很多特征，但其實，我們做判斷還是需要時間。本質上，潮玩的競爭優勢主要在產品力和行銷力。產品力需要強大的設計和審美能力支撐，不斷圍繞IP運營推陳出新，行銷力就是它的營銷手段、線下店數量和體驗等等，都要形成壁壘。兩個都得強。

那么，泡泡瑪特的產品力夠不夠強？我們看到泡泡瑪特能不斷推出Molly、Labubu這些爆款IP。但是我是覺得，泡泡瑪特怎么能把它的這個“潮玩”延續下去，真的是一個挑戰。IP能不能火，這個事情有偶然性。因為人心是流動的，人心像流水一樣善變，而且人心是跟著媒體走的，哪一天媒體上出了個什么事情，人們的情緒就會被拐到了另一個地方，那可能你的產品就不火了。比如說你用一年設計了一款產品，等到產品上線，社會情緒變了，這個產品就不被需要了。設計師很難每次都精準把握社會情緒，可能泡泡瑪特也有大量不成功的產品，我們不知道而已。其他行業也是一樣，可口可樂經典產品賣得好，但是它也出了大量不火的飲品，只是我們不熟悉而已，肯德基也有個第二品牌東方既白，也沒火起來。商業就是這樣，要想一直成功是很不容易的。

還有，一個情緒類產品火不火，講究的是“暗合”了需求，不是明合。我們做市場研究得出的結論都叫明合，明著看就能貼上需求，但是情緒類的產品往往是“暗合”了大眾需求。我是覺得，這個暗合是很難把握的。比如，有人分析，為什么Labubu這么火呢？有人覺得，這個形象符合自己的心情，還有人喜歡抽盲盒的驚喜感，這是明合大眾的需求。而泡泡瑪特剛好迎合了如今人與人孤島化這個趨勢，這是暗合了大眾需求。王寧創立泡泡瑪特的時候，當時還沒有孤獨經濟這一說。我是覺得這個暗合是很難把握的。

再來說行銷層面，泡泡瑪特雖然已經開了很多線下店，體驗也做得挺好，但是我觀察到，它的附近，比如在商場里它的旁邊、它的對門，也開起了其他一些潮玩店，看起來也不錯。所以，你說泡泡瑪特有沒有壁壘呢？肯定是有的，它畢竟是先行者，已經占領了消費者心智，做了很多先發的市場動作。但是，壁壘也分三尺的壁壘和一丈的壁壘。我覺得泡泡瑪特現在有的是三尺的壁壘。后來者要超越它，要花很大的力氣，但是，指不定出現一個社會情緒，被別人抓住了，別的產品火了，這都有可能。而如果泡泡瑪特能在產品和行銷上做到一丈以上的壁壘，那就厲害了。而要形成一丈的壁壘，可能還需要再等幾年。

王寧很年輕，是個85后，但性格不是那種急吼吼的，他很溫潤，看著也很斯文。他說話不多，但是說出來的話都比較周詳，一聽就是琢磨過的，不是一拍腦門就說的。而且，他會把事放在心里反復琢磨，有些話題這次聊了，下次見面他還會聊，可見他在一直思考這件事。那么，為什么王寧能關注到潮玩這個賽道？王寧創立泡泡瑪特的時候，當時還沒有 “情緒價值” 這個概念，也沒有孤獨經濟這一說，難道王寧是提前預判了一切嗎？其實也沒這么神奇。王寧一開始做的是普通的雜貨鋪生意，后來去日本考察，受到了啟發，從日本引進了玩偶Sonny Angel，而且一開始只是試著賣，沒想到Sonny Angel很快占到收入的三分之一。但后來由于代理權沒談攏，王寧決定尋找新的IP，2016年簽約了MOLLY，再慢慢有了后來的Labubu等其他IP。再后來，人們的情感需求越來越大，潮玩產業慢慢火起來，泡泡瑪特正好趕上了這個趨勢 。

所以我覺得，王寧并不是深謀遠慮從一開始就做好了全盤布局，而是一步步摸索著來的。我覺得，做企業有這么兩種制定戰略的路線。一種是演繹法，一種是歸納法。王寧創業用的就是歸納法。什么叫演繹法？我解讀過泰康人壽董事長陳東升的書，《戰略決定一切》，陳東升做戰略是一做就是10年，先通過宏觀經濟、人口趨勢的分析判斷，找到目標，要做養老社區，然后錨定目標，排除非議，心無旁騖地堅持十年，最終成功。其實這種制定戰略的方式，就是演繹法。也就是先通過理性推理，找到一般規律，然后再做具體的事情，從普遍到特殊。

但是王寧是怎么做的呢？在書中的訪談里，他說了一句很有意思的話。他說自己是“想做A ，但做成了B ，后來在C上成功。”他創業初期在北京中關村一個很小的店面，賣的是潮流雜貨，當時是個渠道品牌。后來他敏銳識別到了年輕人消費趨勢的變化，開始聚焦潮玩產品，這時候的泡泡瑪特逐漸成為了一個產品品牌，引進了自己的設計師，也形成了自己的IP運營思路，這時候的泡泡瑪特成為了一家IP公司。王寧不是一開始就設計好戰略藍圖的，他是從現實反饋中，慢慢摸索，找出普遍規律，再去堅持。王寧創業用的就是 “歸納法”，從具體、特殊的實戰經驗中提煉普遍性規律，從特殊到一般。

這兩種方法沒有好壞，只是思考方式不同。你看陳東升是武漢大學的經濟學博士畢業的，腦子里都是經濟學理論，大腦已經被理性格式化，他的本能就是先理性判斷，邏輯自洽，再去做事。但是王寧這樣的企業家，大腦沒被理性框架框住，而且這個行業特別強調實操，強調體驗。他們往往是靠經驗，靠自己的體感，慢慢摸索出一套適合自己的打法。我跟王寧聊天，經常聽他說一個詞，叫“場感”，現場的場，感覺的感。這次他在書里也提，他覺得門店應該有“包裹感”，就跟教堂似的，教堂的氣氛，氣場，氛圍，音樂，燈光，流程，能瞬間把你帶入一種文化里。據我觀察，他是一個場感很強的人。有一次，他約我在北京三元橋附近一個地方聊天，那地方的裝修很有意思，陳設是七八十年代改革開放初期家里的感覺，物件都是老的，有那種老電視機、錄音機等等。我知道他常去的一些地方也是這樣，不豪華，但很別致、舒服、輕松。我當時就感覺，這個人對場域的理解還是有自己的特別想法。從這可以看出，擅長用歸納法的創業者，他們的商業感覺、商業直覺很強。

還有一個很有意思的事。書里說，說是在泡泡瑪特沒火之前，投資人說王寧學歷平平，講話沒有感染力，團隊缺乏精英。但是泡泡瑪特火了之后，又說他性格沉穩，喜怒不形于色，具備消費品行業創業者的優秀品質。就同一個人，出現兩種解釋。其實投資人一開始把泡泡瑪特錯過了，后來又后悔了。

從這可以看出，投資人不是最聰明的人，而是最機會導向的人。其實，創業者也不是最聰明的人，而是最使命導向、興趣導向的人。創業者是喜歡就一直做，不給錢也認，不會迎合投資人改變。如果一個創業者為了迎合投資人的需求來回變，那么這個創業者一定是不靠譜的，也許他在騙錢。

王寧不是一個很關注風口的人。王寧做零售時，2010年左右，最火的概念是移動互聯網，但是他就從在學校開雜貨鋪開始，慢慢成長，不在乎外界的風口。我覺得，所謂的風口，是騙人的。小米說， “站在風口上，豬都能飛。”他說的是事實，事后歸納來看，是這么回事。但是放到當時的場景下，我沒有見過見風口就上的人能發財的。我認為造風的人，掙大錢；迎風的人，掙小錢；等風的人，不掙錢。

王寧在潮玩這件事上就是典型的造風者，在市場上還沒有潮玩這股風的時候，把市場培育起來。迎風的人，就是利用這股已經起來的風勢去做事的人，比如做潮玩的的這股風起來了，就做潮玩的供應鏈。等風的人，就是天天拿著PPT說這個是風口，那個是風口，這個不做了，我再做做那個，這樣天天等風口、找風口的人是不會掙到錢的。