馬斯克為什么總能踩對點？

先來看看第一問。PayPal、SpaceX、特斯拉，這三個完全不同的領(lǐng)域，為什么馬斯克每次都能踩對點？很多人會說，這是運氣好，或者說他是天才，看得比別人遠(yuǎn)，或者說他足夠偏執(zhí)、足夠勤奮、敢于冒險。但這些還遠(yuǎn)不能解釋。一個對比：馬斯克的父親埃羅爾·馬斯克，和他兒子性格極為相似。有一次，埃羅爾開車經(jīng)過南非的一個農(nóng)場，看到農(nóng)場主立了塊廣告牌，上面寫著一架飛機待售。他囊中羞澀，但還是運用各種策略說服農(nóng)場主，最終用自己的車換了那架飛機。然而，他并不會駕駛飛機，所以他雇了一名飛行員，把飛機開回了家。你看，這個父親也很瘋狂，也很有創(chuàng)造力，也敢冒險。但他一生默默無聞。為什么？三個視角：天時、地利、人和。

馬斯克的父親有“人和”——他有能力、有膽識、有創(chuàng)造力。但他缺少“天時”和“地利”——他沒有站在科技創(chuàng)新的浪潮上，沒有進入全球創(chuàng)新的核心地帶。而馬斯克從硅谷起步，從互聯(lián)網(wǎng)到電動汽車，正好趕上了科技創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)的時代。那么，什么是“天時”？什么是“地利”？馬斯克是怎么把握的？我們一個一個來看。先說PayPal。1999年，馬斯克創(chuàng)立X.com的時候，全球網(wǎng)民只有約1.5億人。大多數(shù)人都沒接觸過互聯(lián)網(wǎng)。但就在這一年，Amazon和eBay已經(jīng)成為坐擁千萬用戶的電商巨頭了。

雖然電商起來了，但支付卻是一個問題。當(dāng)時電商交易主要依靠支票，又慢又麻煩。更重要的是，用戶和用戶之間怎么付錢？比如你在eBay上買了個二手商品，怎么付款給賣家？這是個空白。馬斯克看到了什么？他說：“金錢本質(zhì)上就是信息，是數(shù)據(jù)的傳遞。為什么不能像郵件一樣快速地發(fā)送它？”這就是“天時”——技術(shù)基礎(chǔ)剛剛具備。網(wǎng)頁瀏覽器誕生才4-5年，電商這個新鮮事物正在飛速生長，但支付這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)還是空白。

這也就是所謂“窗口期”。因為早了不行，1995年的時候，網(wǎng)民太少，電商還沒起來，做在線支付沒有用戶；晚了也不行，再過幾年，傳統(tǒng)金融機構(gòu)反應(yīng)過來了，或者其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭進來了，機會就沒了。1999年，正好是那個窗口期。技術(shù)成熟了，應(yīng)用場景出現(xiàn)了，但傳統(tǒng)金融機構(gòu)還沒反應(yīng)過來，用戶雖然心存疑慮，但愿意嘗試。再看SpaceX。2002年，馬斯克創(chuàng)立SpaceX的時候，NASA正陷入困境。從1985年到1988年，航天飛機的發(fā)射價格增加了85%，每次發(fā)射費用飆升到9000萬美元。這完全違背了NASA最初設(shè)計航天飛機的預(yù)算。2003年，“哥倫比亞”號航天飛機解體墜毀，7名宇航員全部遇難。事故后，NASA的技術(shù)正在從國際領(lǐng)先地位跌落。

白宮官員很清楚，體制才是桎梏新產(chǎn)品開發(fā)的根本因素。NASA傳統(tǒng)的計劃任務(wù)承包模式和端著“鐵飯碗”的承包商們，很難開發(fā)出既可靠又便宜的航天器。所以，早在2000年，白宮管理與預(yù)算辦公室就已經(jīng)立項，推動NASA向市場化公司以服務(wù)采購方式購買太空運輸服務(wù)。這就是政策窗口。馬斯克的獵鷹9號，一次發(fā)射只需大約6000萬美元，低于市面上所有其他主要運載火箭的發(fā)射價格。到21世紀(jì)第二個十年末期，SpaceX手中已經(jīng)掌握了全球商業(yè)衛(wèi)星發(fā)射業(yè)務(wù)的三分之二。最后看特斯拉。2004年，馬斯克投資特斯拉的時候，發(fā)生了一件很有意思的事：2003年，通用和豐田宣布電動車退市。為什么？因為電動車從19世紀(jì)初誕生以來，近170年都無法翻身，最大瓶頸是電池儲能密度太低。傳統(tǒng)車企試了很多年，覺得不行，放棄了。但就在這個時候，馬斯克發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)鍵變化：筆記本電腦的鋰電池技術(shù)成熟了。他敏銳地意識到，手提電腦使用的鋰電池?fù)碛芯薮蟮漠a(chǎn)能，而且性能還在不斷改進，未來很可能遵循摩爾定律，會像芯片一樣，每年都能提升性能，同時降低成本。幾千塊鋰電池串聯(lián)起來，充一次電就能讓電動車行駛?cè)陌俟铮瑵M足大多數(shù)消費者的需求。

你看，這又是一個“天時”——技術(shù)拐點剛剛出現(xiàn)，傳統(tǒng)車企還沒反應(yīng)過來，或者說，他們背負(fù)著成本壓力、盈利壓力、經(jīng)銷商體系的壓力，轉(zhuǎn)不過身來。所以，我們可以看到，馬斯克的三次創(chuàng)業(yè)，都有一個共同特點：不是他發(fā)明了新技術(shù)，而是他在技術(shù)剛剛成熟、應(yīng)用場景剛剛打開、傳統(tǒng)巨頭還沒反應(yīng)過來的那個窗口期，沖了進去。但光有“天時”還不夠。你還得知道，這個潮流會先影響哪個產(chǎn)業(yè)。這就是“地利”。過去是地緣式競爭，現(xiàn)在變成了產(chǎn)緣式競爭。就是說，競爭不再以國家為單位，而是以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域為單位。馬斯克的非凡之處在于，他能判斷何時一個新的機會會降臨到哪個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。1999年，互聯(lián)網(wǎng)支付。2002年，私人航天。2004年，電動汽車。每一次，他都踩對了點。那可能有的朋友會問：這是不是事后諸葛亮？我們現(xiàn)在回頭看，當(dāng)然覺得他踩對了。但當(dāng)時，他怎么知道的？我的觀點是：即便沒有喬布斯，智能手機的出現(xiàn)也是必然的，只是可能會有所延遲。同樣，馬斯克并非電動車領(lǐng)域的唯一推動者，但他的出現(xiàn)無疑加速了電動車的普及。

換句話說，這些趨勢本來就在那里。馬斯克做的，不是創(chuàng)造趨勢，而是識別趨勢，然后在對的時間進入對的領(lǐng)域。這就解釋了為什么他的父親失敗了。不是因為他父親不夠聰明，不夠瘋狂，而是因為他沒有站在科技創(chuàng)新的浪潮上，沒有進入全球創(chuàng)新的核心地帶。環(huán)境，對于塑造成功的企業(yè)家，至關(guān)重要。好，現(xiàn)在我們回答了第一個問題：馬斯克為什么總能踩對點？因為他掌握了識別“天時”和“地利”的能力。他能看到技術(shù)拐點，能判斷產(chǎn)業(yè)窗口期。但這還不夠。因為看到機會的人很多，為什么很少有人做到像馬斯克的成就？這就要說到第二個問題：他的方法到底是什么？