北京
“結硬寨，打呆仗。”
作者|王蕊
編輯|西子
1 月 6 日，蔚來第 100 萬臺量產車在合肥新橋工廠下線。
2025 年 12 月，蔚來就交付了 48,135 臺，創下單月新高；整個第四季度累計交付 124,807 臺，同樣刷新歷史紀錄。
和第100萬臺車一起亮相的，是3份務實的“成績單”——和奇瑞、江淮簽了產業協同協議，和龍迅簽了車規芯片合作，以及ET9 百萬紀念限量版的推出。
3個重磅事件分別在制造、供應鏈和產品線，共同為下一階段的運行，打好基礎。
100萬臺是一個里程碑，更像一個階段的交卷。新的節奏，已經開始。
儀式結束后，蔚來與媒體進行了簡短的溝通。
回顧上一個節點，李斌這樣描述節奏的變化：“上次50萬輛應該是2024年5月9號，到現在也就一年半多的時間，我們就完成了新的跨越。”
但當話題轉向下一個百萬時，他并未給出具體時間表，而是把討論拉回到更可執行的節奏判斷，“應該比從50萬到100萬，我相信應該會快一點吧。”
△蔚來創始人、董事長、CEO李斌3條產品線，同時運轉
過去一年，蔚來3條產品線同時發力，搭建起一個覆蓋更完整的交付矩陣。
2025 年全年，蔚來共交付新車 326,028 臺，創下公司歷史新高。其中，主品牌蔚來依然是壓艙石，交付178,806臺；樂道品牌交付 107,808 臺，在家庭用車市場快速放量；剛起步的螢火蟲品牌交付 39,414 臺，在精品小車市場站穩腳跟。
2025 年 12 月，3大品牌還一齊刷新單月交付紀錄：蔚來品牌 31,897 臺，樂道 9,154 臺，螢火蟲 7,084 臺。
3大品牌同時開花，意味著蔚來已不只是依靠高端車型，而是在多個價格區間同時找到穩定用戶，也形成了穩定的交付能力和節奏。
李斌對2025年的整體評價依然克制，直言“離預期差一點”，但戰略目標已經達成，公司下半年開始進入了一個新的發展階段。
他給出的定義里，這一階段首先體現在產品結構上。
“三個品牌協同發力，覆蓋了10萬到80萬非常廣泛的用戶需求。”
不同產品線，對應著不同的增長任務。
蔚來品牌方面，全新 ES8 在上市后 100 天內累計交付超過 4 萬臺，是 40 萬元以上價格段中少有能跑出這一節奏的產品。在整體價格下探的市場環境中，高端純電依然存在穩定需求。
樂道承擔起中段走量任務。定位中高端家庭市場的 L90，憑借大空間、高性價比成為 25-35 萬元區間的“黑馬”，上市 3 個月即突破萬輛；跨界 SUV L60 則瞄準年輕家庭，持續貢獻穩定銷量。
螢火蟲品牌交付 39,414 臺，目前只要由國內市場貢獻。其右舵版車型在 2025 年底于新加坡啟動銷售，上市首月獲得千臺訂單，海外仍處于起步驗證階段，為后續進入泰國、英國等市場積累經驗。
隨著產品結構逐步成型，研發投入也開始在產品力與成本兩端同時顯現效果。
“我們的產品競爭力大大提升，同時技術創新換成本，公司毛利率也在持續提升。”這也回應了外界關于“是否以價換量”的質疑。
“如果大家去看我們的財報，或者看財報會上的交流，我們的毛利率是穩步提升的，我們并沒有簡單地以價換量。”
長期投入，開始顯效
2025年，蔚來再次從生死線頑強爬起來，和過去多次危機一起，再次上演“翻盤大片”。
這些年里，蔚來一次一次面臨危機，又一次次帶來奇跡。但不管怎樣，那些推進緩慢、長期被質疑的投入，從未停止。
李斌回顧這一階段時提到，“哪怕是我們快命懸一線的時候仍然堅持布換電站和充電樁，還搞免費換電。”
2025年，它們開始在同一時間段內顯現效果。
換電是最典型的一條路徑。
這套體系從一開始就足夠沉重，也最容易被貼上“燒錢”的標簽。它的目標并不是立刻拉動銷量，而是解決純電用戶最根本的補能焦慮。
到 2026 年 1 月初，在跨過百萬節點時，蔚來累計換電服務已超過 9,000 萬次，日均換電突破 10 萬次。
“我們要培養用戶習慣，到今天已經完成了9600多萬次換電，即將迎來1億次換電。”
圍繞高峰期體驗，公司開始補充長續航電池包，并推進“電池翻倍計劃”，緩解排隊壓力。
“1月份開始，我們已經啟動了增加3000塊102度的電池包，春節前都能加完，還有1200塊的400V電池包（100度電）。”
換電體系的長期投入，終于讓蔚來有了“降價不虧”的底氣。
第三代 ES8 是一個集中體現。
這款車型于 2025 年 9 月上市，整車起售價 40.68 萬元，疊加 BaaS 電池租用方案后，門檻下探至 29.88 萬元，較上一代降低 10–12 萬元。
價格下探的同時，產品力并未削弱。102 kWh 電池包、CLTC 續航 635 公里、900V 高壓平臺、0–100 km/h 加速接近 4 秒、520 kW 雙電機總功率，使它仍是大尺寸純電 SUV 中的性能選手。補能網絡的布局與體驗，也成為產品競爭力的一部分。
制造端的節奏同樣在加速。
2025 年 7 月，在 80 萬臺下線節點，蔚來披露日產能已達 1,351 臺，“10 萬臺只用 74 天”的節拍，使其逐步接近穩定的工業輸出狀態。
這些變化最終反映在財務數據中。2025 年第三季度，蔚來整車毛利率達到 14.7%，綜合毛利率 13.9%，均為近三年相對較高水平；同時，公司披露經營現金流與自由現金流轉正。
百萬臺之后
百萬臺下線，證明了一件事，蔚來沒有倒在那些最困難的年份里。但這并不意味著，下一階段會更輕松。
李斌在群訪時也強調，“我們這100萬臺，放在汽車行業里面啥也不是。”
他給出的參照系很直接，按照當前一年三十多萬臺的交付規模，對應的只是約 1% 的市場份額。
在這個尺度下，百萬臺更像是一個起。下一階段的核心，在于能否繼續向前。
“這個路還挺長的，從1%的市場份額，什么時候做到5%，什么時候做到10%。”
在他看來，這樣的增長并不是抽象數字，而是責任的累積。
“我們如果不把公司做好，我們這100萬個用戶的車誰去管呢。”
這也是為什么，隨著規模跨過百萬臺，蔚來面臨的難度并沒有下降，反而被整體抬高。
三品牌同時運轉，意味著組織、資金和供應鏈的復雜度被整體抬高。主品牌要繼續守住高端心智，樂道承擔起走量任務，螢火蟲則在海外市場進行更輕量的試探——它們彼此獨立，又必須共享同一套研發、制造和補能體系。任何一條線的節奏變化，都會傳導到其他兩條線上。
換電網絡也是同樣的邏輯。
當累計換電次數超過 9,000 萬次、日均換電突破 10 萬次后，這套體系正在從“投入期”進入“效率期”。
高峰期排隊、區域利用率差異、電池資產周轉，都會成為需要精細化管理的變量。體驗和成本之間的平衡，不再只是技術問題，而是經營問題。
百萬臺只說明，蔚來已經跑通了上一階段的工業與產品節拍；而下一階段，要驗證的，是當所有系統同時進入“精算模式”之后，這家公司能否在不再依賴故事和情緒的情況下，繼續向前。
“結硬寨，打呆仗，久久為功。”
文末彩蛋
以下為現場群訪摘錄：
媒體：蔚來完成 100 萬臺量產，在行業里意味著什么？
李斌：我們這100萬臺，放在汽車行業里面啥也不是。去年326000多臺，放在汽車行業里，按產量來看1%，中國3400萬臺，我們30多萬臺才1%。這個路還挺長的，從1%的市場份額，什么時候做到5%，什么時候做到10%。
媒體：規模繼續擴大，蔚來最擔心的是什么？
李斌：我們如果不把公司做好，我們這100萬個用戶的車誰去管呢。你每天賣出去車，其實都是賣出去的責任，有的時候不叫賣出去車，而是責任增加了，我肯定不希望我們的車到最后沒人管。
媒體：你們常被稱為“長期主義”，現在如何理解這四個字？
李斌：長期主義不是不做好短期執行的借口。運營效率也是長期主義的一部分，它根本不矛盾，做好執行，提升運營效率，它怎么就和長期主義、愿景沖突了呢，從來不會。
媒體：在海外市場和新業務上，蔚來的判斷標準是什么？
李斌：目前我們算賬，會算CBU，如果掙不到錢就不去，沒人給定單就不去，你為了增加一個國家、點亮一個圖，賠錢，不去了。確保有可行的商業計劃才會去。
媒體：關于換電，蔚來最核心的判斷是什么？
李斌：它是真正解決了車和電池不同壽的系統解決方案。我們認為車電解耦，讓電池按照長壽命去研發、運營是唯一方案，或者說是效率最高的方案。最重要的它是解決車和電池不同壽，在我來看是最高效的方案，因為我沒有想到別的方案，我想不出別的方案。
媒體：如果用一句話總結百萬臺之后的蔚來，會是什么？
李斌：結硬寨，打呆仗。
秦力洪：全棋無妙招，就是好棋。
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