游戲行業(yè)的收尸隊，輪到給自己收尸了？

0.1折，還能玩多久？

游戲行業(yè)的收尸隊到底是救世主還是輪到給自己收尸了？對于這個問題我最近有了新認(rèn)識。

去年11月，受朋友邀請，我接觸到一款0.1折產(chǎn)品《時空獵人3》。彼時有感而發(fā)，寫下，嘗試對這一模式做出初步判斷。事后回看，這篇文章更多停留在現(xiàn)象層面，缺少來自廠商內(nèi)部的視角，難以呈現(xiàn)其全貌。

為了進(jìn)一步了解這個“小眾市場”，近期我跟一批資深從業(yè)者進(jìn)行了深入交流。讓我對此前的一些判斷有所修正，也聽到了不同的聲音。

或許是所處的角度不同，渠道和發(fā)行方認(rèn)為0.1折服、福利服、BT服等長尾市場，還有很大的市場紅利有待挖掘。據(jù)游戲從業(yè)者大D分析，當(dāng)前相關(guān)市場規(guī)模應(yīng)該在200億左右，分成比例在2:8（平臺8）左右。

游戲從業(yè)者大K則表示：“近200億的市場規(guī)模是什么概念，十分之一的移動市場規(guī)模，小游戲也才剛破500億。這個市場應(yīng)該沒有這么夸張，可能是有人想當(dāng)救世主，有點包裝了。”甚至在他看來，它們有可能會反噬常規(guī)市場的正常邏輯。

除開立場差異導(dǎo)致的不同評估，針對不同區(qū)域的研發(fā)商，大家對于上架長尾渠道態(tài)度也有所不同：廣深地區(qū)廠商有著成熟的買量產(chǎn)品體系，對做0.1折服有更高的包容度；上海廠商強(qiáng)調(diào)品牌調(diào)性，很愛惜自己的羽毛，會有“矛盾感”；北京、成都等地區(qū)的廠商也相對保守。“就我們公司當(dāng)前合作的項目，有近7成來自廣深地區(qū)。”游戲從業(yè)者大L透露道。

不過，在與三方交流過程中，他們也提到了較為一致的信息點。就比如，適合做長尾市場的游戲品類以數(shù)值驅(qū)動類為主（卡牌、MMO等），“歷史流水破億”是判斷能不能做好的硬性標(biāo)準(zhǔn)之一，“正式服月流水低于100萬”是入局0.1折的時機(jī)等。

那0.1折、BT服等長尾渠道，究竟是存量市場的救命稻草，還是最后一茬的收割機(jī)？我想，每個人心里多少都有了一些答案。當(dāng)然，答案并不一定相同。

破億流水的入門檻

事實上，福利服、BT服并非新鮮事物，而是游戲長尾市場中長期存在的一類發(fā)行渠道。

早在七八年前，一些主流產(chǎn)品便已通過下潛渠道嘗試覆蓋更廣泛的用戶群體。只不過，真正意義上的“0.1折”模式，是在2023年6月左右才正式跑通，在此之前，市場主流仍是BT版本。

二者的區(qū)別在于：BT服通常需要對游戲規(guī)則進(jìn)行深度改造，通過數(shù)值、節(jié)奏與系統(tǒng)的重構(gòu)，創(chuàng)造一種“非常規(guī)體驗”；而0.1折則將充值價格壓縮至原價的千分之一，并調(diào)控數(shù)值，加速內(nèi)容釋放。

這一變化，解決了一個長期困擾廠商的現(xiàn)實問題——改造成本。據(jù)長期從事BT發(fā)行的大L介紹，過去制作一個成熟BT版本，往往需要6–8人、兩個月左右的開發(fā)周期，要改玩法、改數(shù)值、改節(jié)奏，工作量極大。而0.1折方案顯得輕量得多，最早階段4個人、兩到三周即可上線，甚至在不改內(nèi)容的情況下，也能跑出首月500萬至1000萬流水。

這使得長尾市場，成為越來越多廠商的現(xiàn)實選項。在主流市場競爭加劇、“馬太效應(yīng)”不斷放大的背景下，大量中小產(chǎn)品被迫提前出清。一些團(tuán)隊，正是通過0.1折獲得喘息空間，得以維持老項目，甚至反哺新項目研發(fā)。

也正因如此，長尾市場規(guī)模迅速放大。多位從業(yè)者估算，該市場已具備百億級甚至接近200億體量，盡管具體數(shù)字仍存在分歧，但其“常規(guī)化”趨勢已毋庸置疑。從渠道平臺來看，不僅有小七、一元、觸點、指趣、愛趣等，還有專門負(fù)責(zé)長尾市場的發(fā)行廠商，例如游龍、奇葩游戲等等。更有主流的發(fā)行廠商，也開拓了相關(guān)的發(fā)行業(yè)務(wù)。

在具體操作層面，不同發(fā)行商形成了差異明顯的路徑。以某頭部發(fā)行商為例，其采取的是與研發(fā)深度合作的模式——保留研發(fā)自主權(quán)，共同推進(jìn)0.1折版本。雖然該業(yè)務(wù)在整體發(fā)行結(jié)構(gòu)中占比不足20%，累計僅運作7款產(chǎn)品，但其中已有《葫蘆兄弟》《秦時明月》《神陵武裝》等多款流水破億。

據(jù)大D介紹，成功的關(guān)鍵在于“篩選”——只做有IP、有品質(zhì)基礎(chǔ)的產(chǎn)品。他們內(nèi)部有一套明確的選品邏輯：歷史流水破1億的產(chǎn)品，基本都會被納入評估范圍，包括來自騰訊、網(wǎng)易、B站發(fā)行過的產(chǎn)品。“我們的目標(biāo)是成為市場上頭部產(chǎn)品的第一選擇”。

在表現(xiàn)最好的項目中，研發(fā)甚至開始嘗試為0.1折版本制作新內(nèi)容。例如在《秦時明月》中，新角色曾率先上線0.1折版本，再同步至正式服。

但并非所有產(chǎn)品都能等到“回血”的機(jī)會。更多項目在進(jìn)入長尾市場前，研發(fā)團(tuán)隊便已解散。針對這類情況，另一種發(fā)行模式逐漸成型——代碼接管。專注BT發(fā)行的某渠道商是這一模式的代表。除與研發(fā)合作外，其還提供源碼接管服務(wù)，并為此建立了專門的開發(fā)部門。據(jù)大L透露，公司近百人的團(tuán)隊中，約三分之一為開發(fā)人員。

截至目前，奇葩已接管十余款產(chǎn)品，包括《斗破蒼穹：巔峰對決》《全明星激斗》《啪啪三國1》等。其中某款產(chǎn)品，已被其運營8年，只要每年仍能貢獻(xiàn)數(shù)百萬流水，便會維持穩(wěn)定更新。

在產(chǎn)品來源上，除了發(fā)行方主動篩選，越來越多廠商也會主動將產(chǎn)品推入長尾市場。例如在某渠道商發(fā)行相關(guān)統(tǒng)計中，過去9年，至少有5000款產(chǎn)品進(jìn)入過這一體系，多數(shù)是在常規(guī)市場上線一年左右、累計流水低于1億的項目。

當(dāng)路徑逐漸清晰，一個更關(guān)鍵的問題浮出水面：究竟什么樣的游戲，才適合上架0.1折？而研發(fā)商，又該如何面對這門看似“回血”，卻暗藏代價的生意？

200億市場規(guī)模是否被高估？

如果說發(fā)行側(cè)討論的是“怎么把一款老游戲繼續(xù)做下去”，那么在研發(fā)側(cè)，BT服、福利服乃至0.1折更像一個遲早要面對的選擇題。

對于“什么樣的游戲適合上長尾渠道”，大家均提到一個相似的判斷節(jié)點——不是什么時候想做，而是什么時候已經(jīng)沒有更好的選擇。

與多家游戲公司負(fù)責(zé)人交流后我了解到，這個“節(jié)點”在數(shù)據(jù)層面往往具備幾個特征：其一，游戲一般上線10-18個月，已經(jīng)歷一輪生命周期；其二，游戲流水長期低于300萬-500萬（BT服），且回升乏力；主力研發(fā)團(tuán)隊縮編，進(jìn)入維護(hù)型人力結(jié)構(gòu)（10個人以內(nèi)），新內(nèi)容投入產(chǎn)出比持續(xù)走低。

在一些發(fā)行商的實際操作過程中，這一判斷還會被進(jìn)一步收緊：“歷史流水破億，才值得做0.1折。”

從商業(yè)角度考慮，其原因并不復(fù)雜。就大部分情況而言，0.1折服等長尾渠道并不會改變游戲的核心吸引力或者說本質(zhì)玩法，而是通過商業(yè)化改造，加速游戲的內(nèi)容釋放，用更接地氣的價格再次帶給“剛需”玩家。如果產(chǎn)品本身的競爭力不足，那么降價也很難創(chuàng)造奇跡。

在0.1折表現(xiàn)好的產(chǎn)品，正式服的表現(xiàn)也不會太差

在某渠道商的統(tǒng)計中，這一點表現(xiàn)得更加直觀。據(jù)悉，進(jìn)入長尾市場的數(shù)千款產(chǎn)品中，絕大多數(shù)都是“做過一段時間，但沒能跑進(jìn)頭部”的產(chǎn)品，而不是立項階段就奔著0.1折去的項目。

與此同時，在產(chǎn)品類型上，廠商之間的判斷高度一致。 大K表示，這類產(chǎn)品多為強(qiáng)數(shù)值驅(qū)動，如卡牌、MMO，游戲付費與數(shù)值高度綁定，且不依賴萬人同服生態(tài)。他認(rèn)為：“0.1折本質(zhì)上是把‘付費墻’整體下移，而不是重做體驗。”

這意味著，一旦產(chǎn)品依賴的是復(fù)雜社交、競技公平或強(qiáng)協(xié)作生態(tài)，價格體系被打穿后，反而會加速崩塌。因此你會發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入0.1折市場的產(chǎn)品，往往早已放棄萬人同服、排行榜競爭與長期賽季規(guī)劃，轉(zhuǎn)而追求一個更現(xiàn)實的目標(biāo)——在千人級生態(tài)中，把付費效率做到極致。

換句話說，0.1折不是一個起點，而是一個生命周期階段。但當(dāng)討論深入到“這是否值得長期投入”時，各家廠商的立場差異開始顯現(xiàn)。

首先是對于0.1折市場的判斷上，大K站在研發(fā)的視角認(rèn)為，其爆發(fā)本質(zhì)是存量集中釋放的結(jié)果。隨著可消耗的產(chǎn)品減少、價格戰(zhàn)加劇、渠道成本上升，該市場正在進(jìn)入后期階段，利潤被進(jìn)一步壓縮。

“近200億的市場規(guī)模是什么概念，十分之一的移動市場規(guī)模，小游戲也才剛破500億。”大K表示，“這個市場應(yīng)該沒有這么夸張，可能是有人想當(dāng)救世主，有點包裝了。”

相比之下，從事渠道、發(fā)行業(yè)務(wù)相關(guān)廠商的判斷明顯更為樂觀。

某發(fā)行商認(rèn)為，在中小廠商生存壓力持續(xù)擴(kuò)大的背景下，長尾市場仍存在3-4年的現(xiàn)實窗口期。甚至在一些渠道商看來，這并不是“紅利是否結(jié)束”的問題。“只要玩家還需要，只要游戲還有生命周期，長尾市場就一定會存在，10年、20年……”大L表示，“這不是灰色地帶，而是一個正常、長期存在的商業(yè)分支。”

立場差異，也體現(xiàn)在對風(fēng)險的評估上。

大K直言，當(dāng)玩家對“等福利服”的認(rèn)知被逐漸強(qiáng)化，0.1折成為普遍預(yù)期，常規(guī)市場的邏輯有可能被反向侵蝕。

對于部分廠商存在不同觀念的問題，大D認(rèn)為大廠對這個市場比較謹(jǐn)慎的核心原因可能有三點：第一，性價比不夠高。即便能做到幾億流水，分到大廠手里的可能只有三四千萬。第二，大廠研發(fā)成本太高。五個人的小團(tuán)隊，一個月就要幾十萬成本，大廠覺得不劃算。第三，認(rèn)知和心態(tài)問題。部分公司覺得做0.1折“有點low”，還沒到這個階段。

就比如一個在采訪中反復(fù)被提及、卻很少被寫出來的現(xiàn)實是：研發(fā)團(tuán)隊對0.1折的態(tài)度，往往比公司層面更復(fù)雜。

在財務(wù)模型上，0.1折并不好看。多家廠商給出的凈利潤區(qū)間高度一致：5%–8%。這意味著研發(fā)需要接受更低的利潤、更短的運營周期，卻還要承擔(dān)“品牌被稀釋”“價格體系被破壞”的長期風(fēng)險。因此，大K認(rèn)為游戲廠商的策略應(yīng)該是以嘗試為主。

在他們看來，與其在0.1折上深度綁定，不如把資源投入到品類融合（如X+SLG）、海外發(fā)行等更具長期想象空間的方向。而從發(fā)行商的視角看，這種擔(dān)憂并非不存在，但并不足以否定模式本身。0.1折服、福利服等只是把“產(chǎn)品后半生”提前制度化，而不是憑空創(chuàng)造需求。

在談及長尾市場的價值時，大D用堅定的語氣向我坦言：“我們負(fù)責(zé)長尾市場的團(tuán)隊內(nèi)部有一句話，不是炒冷飯，是給游戲第二次生命。”

米其林vs小吃街，沒有高低

在外界印象中，過往0.1折服等常常會被貼上“下沉”“低質(zhì)量”的標(biāo)簽。可坦白說，這個市場之所以能成立，是因為它確實對應(yīng)著一批真實存在的用戶。

在大L看來，游戲行業(yè)與餐飲行業(yè)很像。食客需要米其林，需要連鎖餐飲，也需要街邊小吃。大家根據(jù)自身需要，進(jìn)行選擇，這沒有什么高低之分。“我們不是在取代常規(guī)市場，而是在不同階段、服務(wù)不同用戶。這個行業(yè)存在的根本原因只有一個，玩家需要。”

換言之，這些用戶更像是從商場轉(zhuǎn)向小吃街的消費者。他們并非沒有消費能力，而是對游戲的核心體驗、付費結(jié)構(gòu)已經(jīng)足夠熟悉，不再愿意為溢價買單，因而成為價格敏感型用戶。

某渠道商的用戶數(shù)據(jù)也印證了這一點。0.1折用戶的目標(biāo)非常明確，對玩法與付費點有清晰認(rèn)知，付費行為高度集中在前30到45天，之后迅速趨緩。這也直接決定了0.1折產(chǎn)品的運營方式，它追求在有限周期內(nèi)，把效率做到極致。與此同時，圍繞這些用戶，平臺的作用也開始被迅速放大。

隨著越來越多廠商進(jìn)入長尾市場，平臺之間的競爭早已不再停留在“有沒有量”，而是轉(zhuǎn)向“誰能兜底”。后悔退一半、賬號交易、客服保障……服務(wù)能力成為新的競爭點。

但與此同時，平臺在分成結(jié)構(gòu)中也占據(jù)著絕對主導(dǎo)地位。二八分成幾乎已成常態(tài)，平臺拿走大頭，并負(fù)責(zé)主要推量。這意味著，0.1折逐漸演變成一門高度依賴規(guī)模，卻很難形成護(hù)城河的生意。

對研發(fā)而言，利潤被進(jìn)一步壓縮；對發(fā)行而言，容錯空間同樣有限。而最難被量化、卻反復(fù)出現(xiàn)在采訪中的，是人的問題。

大L告訴我，他曾經(jīng)接手過這樣一個項目：制作人不是很愿意自己親手打造的產(chǎn)品做福利服，但公司老板出于商業(yè)價值的考慮會選擇做。最終的結(jié)果是，這位制作人在游戲進(jìn)入福利服階段離開，項目組活水或解散。而這樣的情況也不是個例。

當(dāng)一款作品被明確放入“45天模型”，當(dāng)目標(biāo)從“長期運營”變成“跑完這一輪”，對很多創(chuàng)作者來說，這本身就是一種心理上的終點。0.1折解決了商業(yè)層面的效率問題，卻無法消解所有關(guān)于價值與尊嚴(yán)的焦慮。

回看整個0.1折市場，它并不像外界想象得那樣極端。它既不是“歪門邪道”，也遠(yuǎn)稱不上“救命稻草”。更準(zhǔn)確地說，它是一種現(xiàn)實的妥協(xié)。當(dāng)增量消失、競爭加劇、產(chǎn)品不可避免地走向后半生，行業(yè)正在為這些游戲?qū)ふ乙环N可持續(xù)、哪怕不那么體面的落腳方式。

真正值得被記錄的，也許并不是0.1折本身，而是它背后那個越來越清晰的事實：當(dāng)一款游戲不再年輕，行業(yè)是否已經(jīng)學(xué)會，如何體面地面對它的后半生，以及照顧好那些客觀存在用戶需求。

注：文章中的大D、大K、大L均為化名

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