宜家中國閉店潮，問題出在哪里？

我們看到宜家一口氣關閉七家大型門店的消息時，第一反應很容易是——這家外資巨頭是不是在中國市場玩不轉了？1月7日，宜家中國宣布將于2026年2月2日起停止運營位于上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波及哈爾濱的七家中大型商場。

其中，上海寶山商場曾是亞洲最大宜家門店，哈爾濱商場則為中國大陸最北端門店。

閉店后，相關區域的顧客可通過同城其他商場或線上渠道繼續獲得產品與服務。

宜家中國表示，此舉是基于從規模擴張向精準深耕的戰略轉型。

未來將以北京、深圳為重點市場，兩年內計劃開設超十家小型門店，其中包括2026年2月開業的東莞商場與4月開業的北京通州商場，同時持續加強線上布局與現有商場改造。

據悉，部分涉及閉店的商場已于1月7日至8日暫停營業，將于9日恢復運營至2月2日正式關閉。

內部流出的信息顯示，員工安置方案或包含“N+3”賠償。

消息公布后，不少消費者在社交平臺表達不舍，尤其是哈爾濱等地的用戶。

近年來，宜家在中國市場持續調整。

2021年起已關閉多家門店，銷售增速有所放緩。

2024財年宜家中國銷售額同比下滑近10億元。面對市場變化，宜家正推行長期低價策略，計劃在2026財年投入1.6億元用于降低150余款產品價格，并聚焦臥室、廚房等場景推出新品。

有分析指出，隨著家居風格多元化、線上渠道普及以及消費者對品質與性價比要求的提升，宜家傳統大型門店模式面臨挑戰。

未來其將更側重于靈活的小型門店與全渠道布局，以適應本土市場變化。

1.宜家中國不算敗退

如果你真的了解中國零售業這些年走過的路，你就會明白，宜家在中國，或許并不算是所謂的敗退，我認為，反而是想要求變，以應對一個全新的中國市場。

前幾年的宜家，一直只是宜家，但中國，已不是過去的中國。

這些被關閉的門店是什么樣子的呢？它們大多誕生于十多年前，那是一個不同的中國。

那時，城市擴張的主旋律是不斷向郊區延伸，私家車快速普及，周末舉家開車去郊區的大型商場購物、吃飯、消遣，是一種流行的家庭生活方式。宜家那些龐大的“藍盒子”正是為此而生：它們像地標一樣矗立在城市邊緣，擁有巨大的停車場和數萬平米的展示空間。

人們來這里，不僅僅是為了買一個柜子或一張桌子，更是為了度過一整天，在精心布置的樣板間里憧憬未來的家。那時的宜家，賣的是體驗和靈感，它的巨大體量是這種目的地式消費的必要支撐。

但，最近這些年中國消費者的生活節奏和購物習慣有了翻天覆地的變化。

今天，效率與便捷成為王道。

尤其是年輕人，生活被高度數字化，家居靈感和產品測評在小紅書、抖音上唾手可得，他們不再需要專門花半天時間奔赴郊區去獲取這些信息。

更重要的是，家居消費本質上是低頻的，一個人不會每個月都去買沙發或重新裝修廚房。用一個需要高昂租金、人力、能耗成本來維持的巨型實體空間，去服務一種低頻次的消費行為，這個商業模式在今天的商業邏輯里，已經變得越來越沉重，甚至顯得不劃算。

那些曾經引以為傲的“亞洲最大店”、“區域旗艦店”，其龐大的身軀在當下反而成了轉身的負擔。關閉它們，不是因為這些店不賺錢了（有些可能仍在盈利），而是因為維持它們繼續運行的“性價比”太低，將同樣的資源和注意力投向別處，可能對未來更有價值。

所以，宜家關掉這些“大動脈”，不是為了收縮，而是為了把血液更精準地輸送到需要的地方。它的新戰略，我覺得更多還是希望從“大而遠”轉向“小而近”。

所謂“小型門店”，不再是遠郊的目的地，而是開進城市核心商圈或大型社區旁的“鄰家店鋪”。它的面積可能只有傳統店的十分之一，不再追求展示全系列產品，而是聚焦最流行的爆款、提供快捷的提貨服務、或進行深入的設計咨詢。

目標呢，大概率也是為了融入消費者日常生活的軌跡，在你下班路過時、周末在附近聚餐時，就能輕松進去轉一轉，解決一個即時的家居需求。同時，線上渠道將被提到前所未有的戰略高度，官網、APP、直播、電商平臺旗艦店，將成為與線下無縫銜接的另一個主戰場。

至于選擇北京和深圳作為重點探索市場，也很簡單，這兩座城市是中國超一線城市的代表，人口密度高，消費能力強，商業形態豐富，社區生態成熟。在這里測試“小型店”模式，最能驗證其在高效觸達消費者、承接線上流量、提供便捷服務方面的成色。

中國年輕一代消費者，可能是全球第一批完全在智能手機和高速互聯網中成長起來的家居購買者。

對許多人來說，線下逛宜家，更多地變成了一種休閑社交活動，或是為了驗證在線上早已看中的某件實物。

所以，問題的本質不在于宜家的線上技術先進與否，而在于其數字化進程在某種程度上，仍是為其龐大的線下實體業務服務的“延伸”和“配套”。

而中國本土的零售模式，很多是從互聯網原生土壤里長出來的，線上是主體，線下是體驗點和服務終端。基因差異，導致了宜家在效率和體驗的終極比拼上，其引以為傲的“端到端控制”模式，有時反而顯得厚重和遲緩。

消費者已經習慣了在淘寶或這樣的超級平臺上，完成從刷內容種草、比價、查看海量用戶評價、到一鍵下單、享受透明物流和無憂售后的絲滑閉環。

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要求他們切換到一個相對獨立、互動形式可能更傳統的品牌自有渠道，就需要提供足夠強大的額外理由。

這其實與國際上大力發展社區店、優衣庫聚焦城市中心店的零售進化邏輯是完全一致的。也再一次論證了，在中國，未來的零售競爭不再是關于誰擁有更震撼的地標式建筑，而是關于誰的網絡更密、離消費者更近、響應速度更快。

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2.轉型有風險與不確定性

確定了關閉大型門店、轉向小型店和線上深耕的方向，對宜家而言只是寫下了新戰略的第一行。接下來如何將藍圖變為現實，才能算走上正軌，不然也不過是鏡花水月……

現在，應該是宜家最艱難的部分了。

在我看來，至少有三道關鍵關卡橫亙在宜家面前。

第一，小型店究竟該扮演什么角色？如果小型店只是一個縮小版的傳統宜家，把原來的商品擠在更小的空間里，那么消費者為什么要選擇它？

它既失去了大店那種沉浸式的體驗感，商品選擇又有限，吸引力會大打折扣。如果把它定位成一個快速提貨點，主打線上購買、線下自提的便利，那么它就必須依賴極其強大的線上引流能力和精準的庫存預測，確保消費者想提的貨恰好就在店里。

這對后臺系統高度智能的要求極高。

如果賦予它新的使命，比如成為專業的家居設計咨詢中心，靠設計師為顧客提供付費規劃服務，那么它對員工的專業素養要求將急劇升高，人力成本結構會發生巨大變化，這完全不同于銷售標準化商品的模式。開一家小店容易，但為成百上千家小店找到一個清晰、可復制且能盈利的商業模式，是宜家必須首先解答的難點，開錯了方子，投入越多可能損失越大。

第二，低價策略會不會直接帶來長期風險？面對中國市場上層出不窮的“平替”產品，宜家選擇加大投資，推出更多低價商品，這短期內是吸引價格敏感顧客的有效手段。但危險在于，如果長期陷入單純的價格比拼，會逐漸磨損宜家品牌最珍貴的資產——那種獨特的北歐設計感和“有品位的生活解決方案”的品牌光環。

若消費者逐漸習慣將宜家與“便宜”、“基礎款”劃上等號，他們對于品質、設計和品牌附加值的期待也會降低。最終，宜家很可能被困在一個非常尷尬的境地，在低價上，它無法與更靈活、成本更低的本土白牌廠家競爭；在設計感和品質上，又被其他注重材質和工藝的品牌拉開距離。

究竟要成為家具界的“快時尚”，以快速更新的設計和親民價格取勝，還是成為提供持久價值和生活哲學的經典品牌？兩條路，兩種方向，所需要的產品開發、供應鏈和營銷投入截然不同。

第三，供應鏈和數據系統的問題。比如說，關閉哈爾濱這樣的區域性大店，那整個東北地區的線上訂單履約網絡需要重新去跑通。

商品從哪里發貨？如何保證運輸時效和成本可控？新開的小型店，如果同時承擔線下銷售和線上訂單前置倉的雙重任務，它的庫存應該如何設置？怎樣確保熱銷商品不斷貨，又不積壓過多資金？一套能夠實時分析數據、預測需求、動態調整庫存和配送路線的超級智能系統，似乎迫在眉睫了。每一個小型店都不再是一個孤立的門店，而是整個數字化零售網絡中的一個動態節點。這套系統反應的速度和精準度，將直接決定消費者最終感受到的，是便捷流暢，還是混亂低效。

許多國際零售商在中國遇到的問題，表面看好像都是門店運營，可根子里往往就在于這套支撐體系的僵化和滯后。宜家能否構建一個比過去更敏捷、更貼合中國市場實時變化的數據驅動型供應鏈，是決定其全渠道戰略能否落地的技術核心。

有那么一環解決不好，都可能讓整體效果大打折扣。

宜家此刻就像一位決心更換賽道的選手，新的方向已經選定，但全新的裝備、戰術和體能訓練，都必須在激烈的比賽進程中同步完成。

這無疑是一次高難度的自我超越。

3.在消費主權時代怎么辦？

上述所有具體策略的風險與不確定性——小型店的定位模糊、低價戰的潛在代價、供應鏈的考驗——都不是孤立存在的戰術難題。它們共同指向一個更為根本、也更難應對的挑戰，那就是宜家所面對的中國消費者，其心態、權力和期望值已經發生了不可逆轉的變遷。

戰略的調整可以靠決策與投資來推動，但與新一代消費者建立全新的、可持續的關系，卻需要一場從品牌靈魂到組織行為的深度設計。

也就是說，宜家必須在“渠道與產品”的戰術層面之上，進入到“角色與關系”的戰略核心。

社交媒體的普及和信息的爆炸，讓中國消費者，特別是年輕一代，見識了全球最豐富的家居美學。他們不再仰望某個單一的權威風格，而是自信地成為自己生活的“策展人”。

有人癡迷于溫柔治愈的“奶油風”，有人追捧復古懷舊的“中古風”，有人追求質樸侘寂的“詫寂風”。他們的需求從“給我一個完美的家”變成了“幫我實現我腦海中那個獨特的家”。

他們需要的不是一套現成的、標準化的產品套餐，而是高度靈活、可自由組合、能適配個性化場景的模塊化解決方案。這對宜家建立在全球大規模標準化生產基礎上的產品開發體系，構成了根本性沖擊。

它的產品線是否足夠靈活？它的設計能否跳出固有的北歐框架，與其他風格無縫混搭？它能否提供更深度的定制服務，而不僅僅是組裝？這些問題都直指其商業模式的傳統核心。

另一方面，是中國的消費者要求變得更高了，評判家居價值的標尺也發生了關鍵偏移。早期，宜家憑借簡約現代的設計和營造出的溫馨氛圍感，就能輕松贏得青睞。

設計感和顏值是首要的購買理由。

然而，隨著消費者經驗的增長和健康意識的提升，價值的焦點正在向更實在、更長期的維度轉移。材質本身是否真實環保——全實木、無甲醛的涂料、可持續的來源——成為重要的考量因素。

工藝是否扎實耐用，能否經得起時間的考驗，而不僅僅是“拍照好看”。在房價高企的背景下，家具的空間利用效率，即如何通過巧妙設計在有限面積內實現最大功能，也變得至關重要。

當本土品牌如源氏木語不斷強調“100%全實木”，當眾多商家將“0甲醛”作為核心賣點時，宜家大量使用的刨花板貼面工藝和強調“即用即棄”或定期更換的快消品邏輯，在部分追求品質升級的消費者眼中，其“性價比”優勢可能反而被解讀為“廉價感”和“不耐用”。

宜家必須找到新的價值立足點，來回應這種消費認知的升級。

是繼續深耕設計，還是強化環保承諾，或是突出智能收納功能？它必須做出清晰的選擇，并讓消費者真切地感知到。

還有一個是最容易被忽略的點——我覺得應該是物理收縮可能帶來的心理退潮。

關閉哈爾濱這樣的門店，從財務報表上看，是砍掉了虧損或低效的單元。

但從品牌和市場滲透的角度看，這等同于在一個廣袤的區域，撤掉了最具影響力的實體廣告牌和體驗中心。

在物流高度發達的今天，商品可以輕松送達，但品牌的溫度、文化的感染力和社區的歸屬感，很難僅通過一個快遞包裹來傳遞。

那么，宜家在之后，如何在缺乏實體據點的情況下，通過持續創造優質的數字內容、運營有活力的線上社群、策劃有影響力的跨界合作，來維持并提升在那些“非核心市場”消費者心中的存在感和好感度呢？

如果無法解決，那它的市場邊界將真的被固化在少數幾個擁有實體店的一二線城市，從一個全國性品牌，退縮為區域性品牌，這是無數消費品牌在渠道變革中驗證過的規律。

它需要重新理解，在這個消費者主權至上的時代，品牌的價值不再來源于灌輸和展示，而是來源于聆聽、響應和賦能。

關閉舊門店是第一刀，但真正決定生死的，是之后要做的全新的生活方式，而且要看能否健康運轉。

4.說在最后

宜家中國的此次調整，是一次勇敢但被迫的“大象轉身”。

也代表了依靠單一、重型線下模式通吃中國市場的時代已一去不返。

我認為，所有依賴傳統大店模式的外資零售品牌，都應該從中找到自己所面臨的共同的“中國命題”。

未來的勝負手，不在于開了或關了多少店，而在于能否完成三大融合：

• 全球品牌內核與中國本土數字化生態的深度融合。
• 標準化產品線與個性化、場景化消費需求的柔性融合。
• 線下空間體驗與線上數據驅動的無縫融合。

宜家手握強大的品牌資產、供應鏈基礎與設計能力，它仍有重掌棋局的資本。

但這場轉型，已非簡單戰術調整，而是一場關乎組織基因、思維模式和價值鏈重構的全面革新。

它在中國的成敗，會成為宜家的版圖基礎是否會崩裂，也會成為跨國巨頭在中國“后地產時代”、“數字原生時代”能否實現“第二曲線增長”的比照。

對于中國市場而言，一個更敏捷、更本地化、更數字化的宜家，或許才真正配得上它“為大眾創造美好生活”的長期愿景。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

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