狂攬13億！一個“做不大”的賽道，被這個安徽小伙撐起5685家門店

作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：一個“做不大“賽道，卻出現(xiàn)一家上市公司，僅靠一頓5.5元的”中國式早餐”，年入13億。

在無數(shù)人眼中，包子、饅頭是再平常不過的早餐選擇，客單價低、技術(shù)門檻不高，似乎注定只是一個“小而美”的生意。

然而，偏偏在這樣一個“做不大”賽道里，殺出了一匹黑馬，誕生了一家年營收超13億元、門店遍布全國、成功登陸資本市場的企業(yè)——巴比饅頭。

它的故事，是一個普通人的創(chuàng)業(yè)史，也是中國餐飲逐漸走向品牌化、連鎖化的縮影。從“劉師傅大包”到“包子第一股”，巴比饅頭走過了怎樣一條路？在低調(diào)中開疆拓土，不靠話題炒作，不急于追逐風口，而是一步一個腳印，靠實實在在的門店與產(chǎn)品，將一個個小小的包子做成了年入13億的大生意。

安徽小伙輟學賣饅頭

身價超28億

巴比饅頭的故事始于中國安徽一個不到4萬人口的江鎮(zhèn)。別看地方小，名聲卻不小，被譽為“中國面點師之鄉(xiāng)”的它，是無數(shù)面點師的起點，而故事的男主角，就是其中一員。

他的起點并不高，17歲就輟學的他，最初干的是油漆工，后來返鄉(xiāng)跟著親戚學面點。和小說中大多數(shù)配角一樣，劉會平?jīng)]有“主角光環(huán)”，也沒有一帆風順，有的只是一波三折的坎坷。

但他并未因此打退堂鼓，可謂是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。在江蘇、貴州、廣西、云南等地都開過店但都以失敗告終。

1998年，劉會平再次失敗后轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，不出意外生意還是垮了。但這次劉會平?jīng)]有像愣頭青一樣往前沖，而是選擇停下來考察，并立志要開一家不會倒閉的包點店。

命運的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2001年，一家名為“劉師傅大包”店的爆火，月營收達數(shù)萬元，這是劉會平第一次嘗到了成功的滋味。

沒有因此志得意滿，而是選擇乘勝追擊，從肯德基、麥當勞身上，他看到了品牌化與連鎖化的巨大能量。2003年劉會平積累下了自己第一個100萬并用50萬注冊了公司還為其取了個洋氣的名字“巴比饅頭”。

2004年劉會平投入80萬元建設(shè)了自己的包子工廠，這時就有了連鎖化苗頭。

更大的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2005年，有了自己的工廠，生產(chǎn)效率大幅度提高，出現(xiàn)生產(chǎn)過剩問題，為此“巴比饅頭”做出了全面開放加盟的決策，并在當時就取得了58家加盟店的成績。

最終，這場創(chuàng)業(yè)之旅在2020年成功上市加冕，成為“中國包子第一股”。上市首日，巴比饅頭開盤即沖上高點，截至收盤股價上漲44%，總市值達45.4億元。隨著公司市值水漲船高，創(chuàng)始人劉會平持股對應身價也突破28億元

從“個體經(jīng)營”到“連鎖銷售”

年入13億的密碼

成功的密碼藏在巴比饅頭給自己的定位中，其精準切中了其年入13億的核心。

它不僅僅局限于一家單純“賣包子”的餐飲公司，而是一家向全國各地加盟商販銷售面皮、餡料等原料的供應鏈。

2025年半年報顯示，5685家加盟店貢獻了82%的營收，遠遠超過了直營店。

圖源：巴比食品2025年半年度財報

從2005年全面開放加盟到如今已經(jīng)是第20個年頭，加盟門店也輻射華北、華東、華中、華南等區(qū)域。

成功的背后是對每個細節(jié)的精準把控。

要求加盟“巴比饅頭”的人絡(luò)繹不絕，但不是每個人都能達到劉會平的高標準。他堅守一條加盟必須統(tǒng)一裝修的原則。

對門店形象有著嚴格的管控，店鋪使用面積多少、招牌寬度、高度，都準確規(guī)定。除此之外在水電、下水道等方面均有規(guī)定。

秉持著品質(zhì)第一的服務(wù)初心，建立中央廚房進行統(tǒng)一管理，青菜要進入流水線清洗六遍，確保干凈。采用進口監(jiān)測儀，對所有包子餡料進行把關(guān)，確保食品安全。

為了保證口味絕對純正，在技術(shù)上劉會平也下了不少苦功夫，“冷凍面團技術(shù)”的成功，使得門店銷售的產(chǎn)品均由中央廚房提供，每天下午滿載餡料及成品的物流車從中央廚房發(fā)車，第二天凌晨5時之前送抵門店。讓分布在全國各地的顧客都能吃上新鮮的包子。

從3089家到5685家

上升背后的暗流涌動

光鮮亮麗的數(shù)字背后同樣藏著不為人知的“苦楚”，從2020年上市到2025年，巴比饅頭的門店從3089家躍升至5685家，這張遍布全國，擁有超5000個網(wǎng)點的巨網(wǎng)，是其營收增長的主力軍。

然而，聚光燈的背后是危機重重。

與門店數(shù)量曲線一同上升的還有另一條去曲線—閉店數(shù)量，有數(shù)據(jù)表明其閉店數(shù)量已從2020年的341家急劇攀升到2024年的926家，兩相平衡下，門店數(shù)量增長可謂是微乎其微。

這并不是孤立的偶然，而是其運營模式弊端的深刻體現(xiàn)。門店的擴張也意味著成本的上漲。2025年前三季度巴比饅頭管理費用增加了9.27%，與此同時原材料成本占比也成了營收中的大頭。

總營收上升利潤卻停滯不前，這是連鎖餐飲品牌都容易陷入的困境，在第三季度，巴比饅頭營收上升的同時屬于母公司的凈利潤卻下降了，其核心原因在于邊緣管理。

沒有傳奇色彩

低門檻行業(yè)的運營困境

有的人出身就在羅馬，沒有優(yōu)異的“出生”，巴比饅頭起步于養(yǎng)家糊口，開頭就是一手爛牌，好不容易做出點成績，殘酷的市場競爭又將其拉入泥潭。

在這個門檻不高，起點不高，客單價低，兩高一低的行業(yè)，想要混出頭本就不易。

首先是同類型的行業(yè)競爭。盡管擁有品牌和供應鏈，但最終到消費者手里的產(chǎn)品與隔壁夫妻店的口味似乎并沒有顯著差異。

其次是性價比和質(zhì)價比，巴比饅頭產(chǎn)品價格多集中在1-3元區(qū)間，這與市場普遍價位持平，導致其并沒有突出的競爭優(yōu)勢。尤其在品牌認知度較低的區(qū)域。

當然與場景和品類限制也是分不開的。巴比饅頭主營業(yè)務(wù)主要集中在早餐階段，其客單價的天花板觸手可及。

把不起眼的行業(yè)做大并不簡單，在全國包點門店數(shù)量持續(xù)增長的今天，相比數(shù)以萬計的市場規(guī)模，靠幾千家門店，想要突出重圍道阻且長。

如何生存下去，成為必須要回答的問題。

首先就是保證品質(zhì)，這是顧客買單的根本。

與品牌加盟商共同增長的還有品控與安全風險，2024年，某門店就因外賣中出現(xiàn)異物而遭到投訴，類似的食品安全問題在該行業(yè)并非個例，這無疑暴露了規(guī)模化管理中最脆弱的環(huán)節(jié)。

對此，巴比饅頭當然不能袖手旁觀，馬上采取措施，提高巡查頻率同時對每家門店都進行將實時監(jiān)控來規(guī)范操作，但加盟店是否能保證食品的品質(zhì)呢？還有待消費者檢驗。

其次在于打破困境制造更多消費場景。

緊跟時代浪潮必不可少，隨著消費者對速凍食品需求的增加，巴比食品也推出了一系列速凍產(chǎn)品，其中，螺螄粉水餃高度契合了當下的網(wǎng)紅經(jīng)濟。

至于能走多遠，且行且看。生意雖小，貴在用心，“耐心、效率，還有管理能力都決定了它能走多遠。

從街邊小店到上市公司，這條路，劉會平走了19年，實現(xiàn)了從0到1的飛躍。

可以說巴比饅頭的成功離不開其經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和對產(chǎn)品細節(jié)的嚴格把控。

“成也蕭何敗也蕭何”巴比饅頭的困境也與其脫不開關(guān)系。

要實現(xiàn)從1到100，巴比饅頭卻還有很長的路走，這條路，需要的不僅是敢闖敢試的勇氣，還要有統(tǒng)籌全局的管理能力。

巴比饅頭的未來，仍需在擴張與管理、品質(zhì)與之擴張間不斷權(quán)衡。正如劉會平所言：“沒有小生意，只有小格局。”能否打破早餐的天花板、守住食品安全的底線、在規(guī)模化中保持盈利能力，將決定巴比饅頭能否真正從1走向100。

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