別再內耗！員工罵工資低，老板愁成本高，根源就1個：人效低

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導語：

你是不是也陷入過這種死循環？

員工私下抱怨：“天天加班累死累活，工資就這點，誰有動力好好干？”

你對著財務報表發愁：“人力成本占了營收的40%，員工產出卻稀稀拉拉，再漲工資公司就要虧了！”

一邊是員工喊冤要加薪，一邊是老板焦慮控成本，吵來吵去，問題始終沒解決。

這不是“誰對誰錯”的問題，而是你們公司的“人效”出了大問題！

人效偏低的中小企業，平均人力成本占營收比高達38.6%，但利潤率卻不足8%；員工平均月薪比行業均值低12.3%，離職率卻高達37.8%。

反觀人效高的中小企業，人力成本占營收比僅22.1%，利潤率卻能達到18.5%；員工平均月薪比行業均值高9.7%，離職率還不到15%。

你看，核心矛盾從來不是“工資高了還是低了”，而是“員工的產出能不能匹配他的工資，企業的人效能不能撐起利潤”。

人效，才是中小企業的“生死線”。今天就把話說透：人效低的企業長什么樣？怎么快速提升人效，讓員工多賺錢、老板多盈利？

先自查：人效低的企業，都有這5個“通病”

很多老板總說“我知道人效低，但不知道問題在哪”。其實人效低的企業，都有明顯的“癥狀”，對照看看你家占了幾個：

1. 架構臃腫，層級繁雜：部門一大堆，經理比員工多。比如一個年營收500萬的公司，光中層管理者就有8個，員工辦事要層層匯報，一件小事審批要等3天，效率全耗在流程里。
2. 人浮于事，磨洋工成常態：員工每天上班打卡、刷手機、聊八卦，真正干活的時間不到3小時。問起來就說“沒活干”，但老板一看，還有一堆訂單沒處理、一堆客戶沒跟進。
3. 崗位交叉，職能重疊：A部門管客戶對接，B部門也管客戶維護，最后客戶有問題找A推B、找B推A，不僅耽誤事，還容易互相甩鍋。
4. 執行不力，缺乏結果導向：開會定好的事，過了一周再問，還是“正在推進”；員工只關注“我做了什么”，不關注“我做成了什么”，比如銷售只跑客戶不簽單，運營只發內容不漲粉。
5. 產出微薄，價值匹配不上工資：一個員工月薪6000，每月創造的業績只有2萬，扣除成本后，公司不僅沒賺錢，還倒貼。老板覺得虧，員工覺得自己干得多，矛盾自然爆發。

這5個“通病”，本質上就是“人沒用到刀刃上”。就像你花大價錢買了一臺多功能機器，結果只用來切菜，其他功能全閑置，能不覺得虧嗎？

5個衡量標準：快速判斷你家企業人效到底低不低

光知道癥狀還不夠，得有具體的衡量標準，才能精準判斷。我總結了5個核心指標，老板們可以直接對照自查，超過3個不達標，就說明你家該提升人效了：

1. 人效水平明顯低于行業均值：這里的人效可以用“人均營收”“人均利潤”來算。比如做餐飲的，行業人均營收是20萬/年，你家只有12萬/年，那肯定是人效低了。
2. 員工工資偏低，加薪幅度小：員工平均工資比當地同行業低10%以上，而且每年加薪幅度不到5%，甚至好幾年不加薪。這樣的企業，員工沒動力，人效自然高不了。
3. 企業利潤率低于10%：這是最直接的指標。如果你的企業利潤率長期在10%以下，甚至低于5%，大概率是人力、運營等成本過高，而人效沒跟上，導致利潤被稀釋。
4. 團隊創新少，凝聚力差：員工只愿意做“分內事”，不愿意主動思考；團隊里互相拆臺、甩鍋的情況多，開會全是抱怨，沒有解決方案；一年下來，沒有任何新的產品、新的業務模式落地。
5. 人力成本+無效費用偏高：人力成本占營收比超過30%，同時還有大量“無效費用”，比如閑置的辦公設備、沒人跟進的營銷推廣費用、沒必要的差旅費用等，這些都是人效低的“后遺癥”。

舉個例子：我之前接觸過一家做電商代運營的小企業，老板說自己“快撐不下去了”。我幫他算了一下：人均營收15萬/年，行業均值是25萬/年；員工平均工資5500元，行業均值是6500元；利潤率只有6%，人力成本占營收比35%。

這5個指標里，他占了4個不達標，典型的人效低問題。后來通過調整，3個月后人效就提上來了，利潤率也漲到了12%。

2大核心方向+4個落地方法：中小企業快速提升人效，直接套用

對于中小企業來說，提升人效不用搞復雜的理論，抓住兩個核心方向就行：一是“直接降本”，砍掉無效成本、冗余人員，讓資源聚焦；二是“促進增值”，讓員工創造更多價值，把“人力”變成“人效”。

每個方向都有具體的落地方法，搭配真實中小企業案例和數據，你可以直接參考套用：

方向一：直接降本增人效——把“浪費的錢”省下來，花在刀刃上

很多企業的成本，不是“必要成本”，而是“浪費成本”?？车暨@些浪費，人效自然就上去了。

方法1：砍預算——用“預算管控表”堵住浪費漏洞

案例：東莞一家做五金加工的小企業，老板之前對預算沒概念，采購隨便買，營銷隨便投，每月都有不少“說不清的開銷”。后來他做了一張“預算管控表”，把每個部門的費用分成“必要開支”（比如原材料、員工基本工資）和“可選開支”（比如團建、非必要廣告），每月嚴格按照預算執行，超支必須說明原因。

結果：3個月后，公司每月的無效開支減少了2.3萬元，全年節省27.6萬元；同時，把省下來的錢投到了設備升級上，生產效率提升了18%，人均營收從18萬/年漲到了22萬/年。

核心邏輯：預算不是“限制花錢”，而是“讓錢花得有價值”。堵住浪費的漏洞，才能把資源集中到能提升人效的地方。

方法2：砍高管——精兵簡政，從頂層減少成本負擔

案例：蘇州一家做企業服務的小企業，年營收800萬，卻有5個高管，每個高管月薪都在2萬以上，而且很多高管的工作內容重復，比如兩個副總都管客戶對接。老板狠下心做了調整：合并高管職能，只保留2個核心高管，負責戰略和核心業務；把被砍掉的高管中能力強的，調到業務一線做主管，薪資調整為“底薪+績效”。

結果：高管薪資成本每月減少4.5萬元，全年節省54萬元；同時，業務一線多了有經驗的主管，團隊執行力提升了30%，客戶成交率從12%漲到了18%，人效直接提升25%。

注意：砍高管不是“盲目裁員”，而是砍掉“冗余的、沒價值的高管”，把有能力的人放到能創造價值的崗位上。

方法3：砍組織+砍崗位——合并重疊職能，減少無效崗位

案例：鄭州一家做母嬰用品零售的小企業，之前有“銷售部”“客戶維護部”“售后部”三個部門，員工加起來20人，但客戶反饋還是差，效率還低。老板發現，這三個部門的職能有大量重疊，比如銷售部和客戶維護部都管客戶跟進。

于是他做了調整：把三個部門合并成“客戶全生命周期服務部”，砍掉重復崗位，比如原來的3個部門經理只留1個，原來的17個員工優化成12個；同時，明確每個員工的職責，從“只做單一環節”變成“跟進客戶全流程”。

結果：部門數量減少67%，管理成本每月減少1.8萬元；員工職責明確后，客戶跟進效率提升了40%，客戶投訴率從15%降到了3%，人均營收從20萬/年漲到了28萬/年。

這里給大家放一張“組織優化前后對比思維導圖”，清晰看到調整邏輯：

方向二：促進增值增人效——讓員工創造更多價值，實現“員工賺錢、老板盈利”

降本是“節流”，增值才是“開源”。讓員工從“磨洋工”變成“主動干”，創造更多價值，才是提升人效的核心。

方法1：一專多能，一個蘿卜多個坑——減少崗位配置，提升員工價值

案例：杭州一家做便利店的小企業，老板之前每個門店都配了“收銀員、理貨員、導購員”三個崗位，人力成本很高，但生意淡的時候，很多員工都沒事干。后來他推行“一專多能”培訓，讓收銀員學會理貨、導購，理貨員學會收銀、導購，每個門店只保留2個員工，根據客流靈活調配。

結果：每個門店的人力成本每月減少3000元，10個門店全年節省36萬元；同時，員工因為掌握了多項技能，薪資提升了15%（基礎工資+技能補貼），積極性更高了，門店的銷售額也提升了20%。

核心邏輯：中小企業不用追求“極致專業化”，讓員工多掌握一項技能，就能減少一個崗位的配置，同時員工的價值提升了，薪資也能漲，雙贏。

方法2：復合型崗位設計——打破職能壁壘，提升協作效率

案例：深圳一家做新媒體運營的小企業，之前有“內容編輯、文案策劃、視頻剪輯”三個崗位，經常出現“內容編輯寫的文案不符合策劃要求，剪輯的視頻不符合內容調性”的問題，反復修改，效率極低。老板把這三個崗位合并成“新媒體全案崗”，每個員工都要負責“文案策劃-內容撰寫-視頻剪輯”全流程。

結果：崗位數量減少67%，人力成本每月減少2.5萬元；同時，因為一個人負責全流程，避免了反復溝通、修改的問題，內容產出效率提升了50%，賬號粉絲量從5萬漲到了12萬，變現收入每月增加3萬元。

方法3：升級員工定位——從“打工人”變成“奮斗者、合伙人”

案例：廣州一家做裝修設計的小企業，老板之前實行“固定工資+少量提成”的薪酬制度，員工積極性不高，很多設計師都敷衍了事，客戶流失率很高。后來他推行“合伙人制度”：設計師可以自帶項目入股，項目利潤扣除成本后，設計師分40%；同時，設立“奮斗者激勵基金”，對主動拓展客戶、提升服務質量的員工，額外獎勵項目利潤的10%。

結果：員工從“拿固定工資的打工人”變成了“為自己賺錢的合伙人”，主動拓展客戶的設計師多了，服務質量也提升了?？蛻袅魇蕪?5%降到了8%，公司的年營收從600萬漲到了1000萬，設計師的平均薪資也從8000元漲到了1.5萬元。

方法4：項目化、賽道化組織設計——拉滿員工效率，向職責要結果

案例：南京一家做軟件開發的小企業，之前是“部門制”，產品部、技術部、測試部分開工作，一個項目要跨多個部門，溝通成本高，進度慢。老板把公司改成“項目化組織”，按不同的客戶賽道成立項目組，每個項目組包含“產品+技術+測試”人員，項目組直接對客戶結果負責，項目完成后按利潤分紅。

結果：項目交付周期從原來的3個月縮短到1.5個月，效率提升了50%；客戶滿意度從70%漲到了95%，復購率從30%漲到了60%；員工因為直接對接結果，積極性更高，人均營收從30萬/年漲到了45萬/年。

最后：老板要明白，提升人效不是“壓榨員工”，而是“共贏”

很多老板一提到提升人效，就覺得是“讓員工多干活、少拿錢”，這是完全錯誤的認知。

真正的高人效，是“員工干得輕松、賺得更多，老板成本降低、利潤更高”的共贏狀態。

你不用一下子把所有方法都用上，從今天開始，先做一件事：要么梳理一下公司的預算，砍掉那些無效的浪費；要么優化一個重疊的崗位，明確員工的職責；要么調整一下薪酬制度，讓員工的收入和價值掛鉤。

記住：員工從來不是企業的“成本”，而是企業的“資產”。把資產激活，讓員工創造更多價值，人效自然就上去了，員工怨工資低、老板愁成本高的內耗，也就徹底解決了。

2026年，中小企業的競爭，本質上就是人效的競爭。誰能先把人效提上來，誰就能在激烈的競爭中站穩腳跟，賺到大錢！

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