人效這口鍋HR躲不掉？巧用增量換存量，用這招贏得老板的關鍵票

哈嘍，大家好，小圓今天要跟各位HR朋友聊的，正是咱們圈子里爭議不小的一個話題，人效管理的責任，為啥說HR不負也得負，這兩年不少HR都有過類似的委屈：業務是別人在做，決策是老板定的，市場環境又變幻莫測，憑啥人效低了，鍋就落到自己頭上？

甚至有人直言，自己沒有業務指揮權，根本不該對人效結果負責，這種權責不對等的吐槽，確實戳中了很多HR的心聲，這絕非被動接盤，而是一種充滿戰略智慧的選擇。

很多HR把人效當成燙手山芋，避之不及，其實是沒看清人效背后的機會，這正是HR拉近與經營距離、獲取戰略話語權的關鍵抓手，長期以來，HR部門在很多老板眼里都是“成本中心”，業務部門才是賺錢的主力，HR之所以難登戰略決策桌，核心就是離經營太遠。

只有當HR敢于對經營結果做出承諾，并用這個立場跟老板深度對話，才有底氣爭取關鍵資源支持，如果一直游離在核心責任之外，HR永遠無法在決策層獲得對等話語權，也難以在組織內發揮真正的影響力。

在實際工作中，人效指標往往會讓中層管理者感到壓力，甚至出現業務主管跑到HR辦公室訴苦、以辭職相要挾的情況，如果HR僅憑一己之力推進人效管理，很容易被當成“降本工具人”，成為業務部門的對立面，找到兩個核心盟友，把人效管理上升到公司戰略高度。

第一個盟友是公司一號位，也就是老板，要讓老板站臺，首先得解決認知不對稱的問題，跟老板達成同頻。很多時候老板關注的是利潤率、毛利率等宏觀經營指標，而HR關注的是技術替代、流程優化等具體動作，這兩者之間的邏輯需要HR主動“翻譯”。

第二個盟友是中層管理者，單純的行政施壓只會引發反彈，HR需要推動建立權責對等、指標聯擔的機制，把人效指標嵌入事業部和財務部門的考核體系，將老板的愿景轉化為管理團隊的共同目標，主動優化管理，實現從被動挨刀到主動進化的轉變。

提到人效優化，很多人的第一反應就是“砍人、做減法”，這種想法其實很初級，在小圓看來，真正的人效管理，核心是結構化置換，也就是基于業務權重的一增一減動態平衡，所謂“減”，是針對輔助與職能部門的冗余環節。

而“增”，則是向新興增長點和戰略布局傾斜，在數字化轉型深水區，IT團隊的規模可能需要擴大，但這不是盲目增人，而是精準投入到核心開發、應用落地等關鍵環節，這就要求HR具備極強的戰略拆解能力，在降本的同時，確保戰略機會點不會因為缺人而錯失。

除了找對戰場，時機的選擇也很關鍵，健康的人效管理，不是危機時的“雨天補漏”，而是繁榮時的“天晴修屋頂”，人力成本的增長速度，必須慢于利潤和營收的增長速度，且最好控制在后者的一半以內，同時追求人效指標的雙重進步：預算目標優于歷史水平，實際達成優于預算目標。

回到咱們最初的話題，人效管理的責任，HR“不負也得負”，這句話背后藏著的是HR的生存與發展邏輯，在當前的市場環境下，老板需要的不再是只做招聘、薪酬等基礎工作的后勤型HR，而是能對接經營、解決核心難題的戰略型HR。

人效管理，正是HR證明自身價值、獲取戰略話語權的最佳賽道，對于HR一號位而言，最大的風險不是做錯，而是無所作為，任由組織在慣性中走向平庸，扛起人效管理的責任，不是負擔，而是成長的契機。

它需要我們主動進攻、找準盟友、找對方法，但只要一步步推進，就能讓HR部門從成本中心變成價值中心，希望今天的分享能給大家帶來啟發，也期待更多HR能在人效管理的賽道上實現自我突破，為企業發展貢獻更大的力量。