不破這“三觀”，就當不好學校管理者

常聽一些老校長感慨：“當了校長才知道，光會教書、懂教學遠遠不夠——有的校長課教得頂好，可學校里老師沒干勁；有的校長把校園管得安安靜靜，可學生成長沒起色。”

其實問題往往出在“三觀”上：沒跳出原來的思維定式，沒打破固有的團隊認知，沒轉變狹隘的價值取向。教育管理從來不是“守著老經驗”就能做好的，就像古人說的“不破不立”，你不破這三觀，就成不了真正成熟的學校管理者。

01

破“認知觀”：

從“教書人思維”到“教育管理者意識”

不少校長是從優秀教師、班主任一步步走上來的，習慣了“把課教好、把班管好”的思維——總覺得“自己上手才放心”，結果當了校長還天天扎在課堂里改作業、盯紀律，忘了學校要抓教研、建隊伍、謀發展。這就是典型的“身子進了校長室，思維還在講臺前”。

去年遇到一位剛提拔的張副校長，以前是市里的語文骨干教師，升了副校后依舊“閑不住”：早上七點就去教室替老師看早讀，中午幫班主任看午休，下午還自己找學生補課。可半年下來，他分管的教研工作沒推進，新教師培訓沒落地，連老師們都私下說：“張校人好，但我們不知道該跟著他干些啥。”

這就是沒打破“教書人思維”的問題——當老師時，管好自己的“一畝三分地”就行；當校長（或校管干部）時，核心任務不是“自己教得好”，而是“讓更多老師教得好”，不是“自己管得細”，而是“讓團隊跑得穩”。就像魏書生說的：“管理不是把自己累死，而是把隊伍帶活。”

校園里的“三流校管”，總想著自己扛——自己抓教學、自己盯安全、自己跑后勤，結果自己累得團團轉，下屬卻沒事干；“二流校管”，會盯著下屬干——每天催著主任報材料、逼著老師搞教研，可沒教方法、沒給支持，下屬干得沒底氣；“一流校管”，會搭平臺讓大家干——建教研機制讓老師成長，設激勵制度讓團隊有勁，自己只需把握方向、解決難題。

比如有位校長，剛到薄弱校時，沒急著自己上課“救場”，而是先調研：發現老師缺培訓，就聯系名校搞“師徒結對”；發現教研沒方向，就成立“學科攻堅組”，讓有經驗的老師牽頭；甚至給年輕老師“試錯權”——允許他們嘗試新教法，哪怕初期效果不好，也一起分析改進。兩年下來，學校不僅升學率提了20%，還出了3個市級骨干教師。

所以，破“認知觀”的核心，是從“我要做好”變成“我們要做好”：別再糾結“這節課我怎么教”，而是思考“怎么讓老師們都能上好課”；別再盯著“我班學生怎么管”，而是琢磨“怎么讓整個學校的育人氛圍更好”。只有跳出“教書人”的局限，才能扛起“教育管理者”的責任。

02

破“團隊觀”：

從“校園假和諧”到“真教育共同體”

不少校管干部怕“沖突”：開會時不敢讓老師提反對意見，怕傷和氣；推進改革時遇到不同聲音，就趕緊“和稀泥”；甚至年級組里有老師鬧矛盾，也只說“大家忍一忍，都是為了學生”。可這樣的“和諧”，其實是“假和諧”——表面沒人吵架，實則沒人上心；看似一團和氣，實則一盤散沙。

有個學校曾想推“分層教學”，開會時校長問“大家有意見嗎”，沒人說話；可到了執行時，有的老師按老方法教，有的老師應付了事，最后改革不了了之。后來才知道，很多老師覺得“分層會加重負擔”“擔心家長有意見”，但沒人敢說，校長也沒追問，結果好好的想法落了空。

真正的校園團隊，不是“沒矛盾”，而是“會解決矛盾”；不是“都聽話”，而是“能齊心”。要破“假和諧”，就得建“真教育共同體”，關鍵在三點：

第一，有“共同的教育底色”

不是讓所有人想法一樣，而是大家都認同學校的核心理念。比如有的學校信奉“讓每個孩子都發光”，那老師就不會只盯著分數——體育老師會用心帶社團，讓運動好的孩子有舞臺；美術老師會開興趣課，讓喜歡畫畫的孩子有空間；哪怕是后勤師傅，也會記住“特殊學生”的需求，比如給過敏的孩子單獨準備餐食。這種“底色”不是喊口號，而是融入每個環節：評優時不只看成績，還看育人用心程度；開會時不只談指標，還聊學生成長故事。

第二，有“綁定的成長目標”

沒人愿意“為別人干活”，老師也一樣。比如學校要“提升初三年級合格率”，不能只給年級主任壓任務，得結合老師的需求：想評職稱的老師，幫他把“學困生輔導”做成案例；想搞教研的老師，支持他做“分層輔導”課題；甚至給付出多的老師，爭取更多培訓機會。當“學校目標”和“老師個人成長”綁在一起，老師就不是“被動執行”，而是“主動爭取”。就像有個年級組，把“合格率提升5%”和“每位老師的教研積分”掛鉤，結果老師不僅自己研究教法，還主動組隊幫同事，最后合格率提升了8%。

第三，有“敢說真話的底氣”

好的團隊，不怕“有不同聲音”，就怕“沒聲音”。比如備課組討論課時，校長可以說“今天咱們不聊‘怎么教對’，聊‘怎么教讓學生喜歡’，有不同想法盡管說”；推進改革時，設立“意見箱”，還定期找老師“一對一聊”，告訴大家“提意見不是挑刺，是幫學校把事做好”。有位校長就常說：“開會時吵翻天都沒關系，只要最后能為學生好，出門后咱們一起干。”結果他們學校的“課后服務菜單”，就是老師提了20多條意見改出來的，學生滿意度特別高。

校園里的“真團隊”，不是所有人都一樣，而是不一樣的人，能朝著同一個方向使勁——就像合唱團，有人唱高音，有人唱低音，有人打節拍，合在一起才是好歌。

03

破“價值觀”：

從“求個人政績”到“育眾人成長”

有的校管干部總想著“干出點顯眼的成績”：盯著升學率、獲獎數，因為這些能“出風頭”；對評職稱、拿榮譽的事很積極，卻忘了幫老師爭取機會；甚至把資源都傾向“優勢學科”“尖子生”，因為這些能“撐門面”。可這樣的“利己”思維，走不長遠——老師寒了心，就不愿多付出；學生沒被關注，就難有歸屬感；學校看似“光鮮”，實則沒根基。

相反，有位老校長，在任時沒追求“重點校”頭銜，反而把資源傾向薄弱學科：給體育組添器材，給音樂組找場地，甚至幫后勤師傅漲工資。有人問他“圖啥”，他說：“體育老師能讓孩子有好身體，后勤師傅能讓孩子有好環境，這些比拿獎更重要。”后來，這所學校的學生體質達標率全市第一，家長滿意度也高，慢慢成了大家口中的“好學校”。

教育管理的“利他”，不是“犧牲自己”，而是“成就別人”——幫老師成長，老師會幫學生成長；讓團隊受益，團隊會讓學校受益。就像都江堰的“深淘灘，低作堰”：“深淘灘”是校長自己要有教育情懷和管理能力，能把握方向；“低作堰”是不把好處都占了，多給老師機會，多讓團隊受益。

比如評優時，別總想著“自己先上”，而是把名額讓給一線辛苦的老師；搞建設時，別只盯著“顯眼的教學樓”，也給老師的備課室添張舒服的椅子，給學生的操場修個遮陽棚；甚至分享榮譽時，別只說“我領導得好”，而是強調“老師們做得好”。當校長把“利他”放在心里，老師才會把“育人”放在心上——食堂師傅會早起做熱乎飯，保安大叔會記住每個學生的名字，老師會加班幫學生補功課，這些“小事”聚在一起，就是學校最好的“政績”。

最后想說：校園不是“管理者的舞臺”，而是“所有人的育人場”。破“認知觀”，是為了從“自己優秀”到“帶動一群人優秀”；破“團隊觀”，是為了從“表面和氣”到“真心一起干事”；破“價值觀”，是為了從“求一時成績”到“做長久教育”。

教育是慢的藝術，學校管理也是。別總想著“立竿見影”，先從“打破自己”開始——當你不再盯著自己的“面子”，而是想著大家的“里子”；不再糾結自己的“功勞”，而是盼著學校的“成長”，你就真正讀懂了“學校管理者”這五個字的重量。

作者簡介

陳黎明

江蘇省常熟市開元小學黨支部書記、校長；多家媒體專欄作者、簽約作者；《人民教育》《中國教育報》等發表文章1000多篇次，出版多部專著，個人公眾號“黎明在線0520”日更一文。

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作者｜陳黎明

編輯｜智庫君

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