“新業務規模將達6億元”，這家出版機構的營銷發行追上渠道變化了

文/李兆

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商務君按：面對圖書市場的變化，出版機構紛紛尋找轉型路徑。童書品牌呦呦童采取的是“內外兼修”的策略：對內開啟品銷一體化探索，2025年自營零售業務銷售額達2000萬元；對外，與出版社、經銷商合作開展圖書定制業務，2025年該板塊實現2.5億碼洋規模，2026年有望增長至6億元。采訪中，呦呦童創始人陳彥透露了他們的營銷發行體系轉型過程。

在童書品牌呦呦童創始人陳彥看來，2025年的圖書市場未現明顯向好或向壞的轉變，行業固有問題依然存在，核心差異在于出版機構能否將轉型思路真正落地。“如果說有什么不同，2024年有的人還沒有想明白營銷發行要怎么玩，2025年有些人反應過來也開始動手了。”但是出版機構轉變的同時，渠道邏輯也在變，這就要求大家不能固守單一的轉型路徑，要緊跟渠道的變化而變。

面對銷售增長乏力，市場亂價嚴重、廣告費上漲明顯等問題，呦呦童采取了“內外兼修”的應對策略——對內，2024年啟動自營零售業務，探索“品銷一體化”路徑；2025年持續加碼，擴大自營規模，在行業銷售不太樂觀的當下，他們憑借自營體系穩定核心銷量、保障現金流。對外，深耕圖書定制化服務，2025年該板塊實現2.5億碼洋規模，既拓寬了營收來源，更提升了品牌在細分領域的影響力。

對于2025年在營銷發行領域的探索，陳彥總結道：“有遺憾，但也看到了一些新的機會點。”

自營補位：從內容生產到品銷一體

陳彥口中的“遺憾”，指的是自營零售業務。其實她早幾年就察覺到這一業務的價值，只是彼時品牌發展條件尚未成熟。

“那些大型出版機構，早幾年就已在布局自營業務。”陳彥分析，在平臺開設自營店的核心前提是充足的產品，“大型出版機構有足夠的貨盤寬度，搭建店鋪體系相對容易，且在各平臺的自營體量都不小。他們的核心突破點是打造單品，持續在多渠道推進單品滲透，這一路徑多年未變，只是隨市場變化呈現強弱、增減的波動。”

呦呦童的發展路徑則有所不同。2018年品牌成立后，每年僅推出約100個新品，因此長期與出版社形成“分工協作”模式——呦呦童專注內容策劃，出版社負責制作與發行。但從2023年起，市場環境逐漸惡化，“書越來越難賣，即便為渠道提供比較好的優惠政策，也難以提升銷量，甚至出現‘劣幣驅逐良幣’的現象。”察覺到行業的變化，加之品牌已積累起一定的品種規模，陳彥在2024年果斷轉型，從單純的內容生產轉向“內容生產+自營零售”雙軌模式，正式開啟品銷一體化探索。

目前呦呦童的自營業務已形成三大板塊：一是在京東、當當、天貓等傳統電商平臺開設23家自營店鋪；二是布局抖音、微信視頻號、小紅書等新媒體渠道，通過達人帶貨、自主拍攝推廣視頻、開展自播等方式實現銷售；三是發展分銷業務，支持分銷商一件代發。與2024年側重渠道搭建不同，2025年其核心是加大投入、深化運營。

人員配置上，自營團隊從2024年的1人，擴充至2025年6月的7人，下半年進一步增至10人；平臺運營上，在抖音賬號穩定后，逐步攻克小紅書、微信視頻號等難點渠道。“傳統渠道運營經驗充足，但新媒體平臺仍需摸索，比如微信視頻號側重私域屬性，我們打磨了數月，直到10月初才研究透，目前訂單量已達1.3萬單。”

如今呦呦童自營業務已進入常態化運營階段，涌現出多個成功案例。以《中國國家地理文化百科》為例，該書初期在傳統渠道銷售乏力，品牌轉而發力自營渠道，拍攝數百條推廣視頻并在抖音投流運營，僅4個月，在抖音平臺的銷量就達2.4萬套，全平臺累計銷量突破4萬套。“自營渠道的銷量有突破，才能吸引傳統渠道的關注與重視，后續發貨時也能獲得更多推廣配合。”截至目前，該書自營與渠道總銷量穩步提升。

陳彥透露，2025年呦呦童自營零售業務銷售額達2000萬元。“受限于產品數量和資金壓力，我們的銷售額不高，但‘麻雀雖小五臟俱全’，也算實現了自產自銷。”穩定的自營業務不僅讓陳彥對產品銷量擁有更多自主權，更在現金流方面筑牢了根基。當然遺憾仍存，她坦言：“如果能提早3年布局就好了，那時的自然流量更高、廣告成本更低，也有更充足的時間搭建、完善渠道。”

定制增量：針對渠道痛點開辟新賽道

與自營零售的“遺憾”相對應，陳彥眼中的“機會點”，來自圖書定制業務。

圖書定制并非行業新模式，歷來是出版機構與下游渠道開展策略博弈的重要手段。但近年來，大型經銷商主動出擊尋求定制合作，定制產品在其品類結構中的占比不斷提升，獨家合作期限也從階段性獨家升級為永久獨家。

在陳彥看來，定制出版業務的持續升溫，原因在于經銷商面臨的“戰略性缺品”。“經銷商既不愿長期推廣利潤微薄的頭部產品，也不想主推陷入‘價格戰’、盈利困難的品類，因此亟需找到能主導市場節奏、掌握控價權的獨家產品或差異化版本，構建自身核心競爭力。”陳彥分析，加之近兩年行業內已出現定制業務成功案例，為經銷商大規模布局提供了可借鑒的經驗。

經銷商獲取定制產品的路徑主要有3條：一是自行購買版權、組建或收購編輯團隊自主打造，但該路徑資金投入大、團隊培育和內容打磨周期長，并非最優選擇；二是與出版社合作定制，部分經銷商已開展此類嘗試，選擇合作對象時須綜合考量出版機構的選題方向、品牌影響力、運營能力、配合度，同時結合自身市場運營實力評估；三是直接與呦呦童這類擁有大量原創選題的出版品牌合作——這也為呦呦童提供了新的發展契機。

2025年，呦呦童已與3家核心經銷商達成深度合作，定制生產約200個圖書品種，總碼洋達2.5億元。以與安徽合肥闊步嬰童用品有限公司（簡稱“闊步”）的合作為例，雙方8月接洽，歷經兩個月溝通談判，確定兩大合作模式：一是聯合開發新項目，呦呦童依據闊步在定價、折扣、內容設計等方面的需求定向打造新品，目前已啟動“聲音啟蒙書”“經典童話立體書”兩大項目，闊步承諾兩年內完成120萬冊銷售目標，相關產品多數進入策劃階段，部分已完成排版優化；二是存量產品升級，針對“中國少兒百科全書”系列這種上市后長期面臨低價競爭問題的產品，雙方通過更換封面、調整定價等方式推出新版本，重新激活市場。

合作中，呦呦童始終堅守自身標準與底線：“不與無法控價的經銷商合作，這類合作容易出現‘內耗’，最終擾亂市場；也不與出價過低的經銷商合作，過低的定制價格無法保障產品質量，會損害品牌口碑。”

陳彥強調，無論經銷商直接對接品牌還是通過出版社牽線，最終都會形成“品牌方+出版社+經銷商”的三方協同模式。“三方角色必須清晰——出版社負責出版資質審核與發行管理，呦呦童專注內容創作與營銷支持，經銷商側重渠道運營與銷售落地。各司其職、高效協同，才能構建健康的合作生態。”

展望未來，她預計基于現有合作模式和渠道信心，2026年圖書定制業務規模有望增長至6億元。

營銷賦能：貫穿雙業務的增長引擎

穿插在自營零售和產品定制之間的，是貫穿始終的營銷工作。在陳彥看來，當下市場環境中，營銷應先于銷售，核心邏輯是通過有效營銷推動銷售轉化，甚至呦呦童布局自營零售的初衷之一，就是將零售渠道作為產品營銷的重要試驗場。

新媒體是呦呦童營銷的主戰場。針對每個重點圖書產品，團隊會打造數百條推廣短視頻和圖文“筆記”，“這種‘生產’不是簡單對圖書內容進行介紹，而是二次創作，要結合不同渠道用戶特點、關注方向對圖書內容重新打磨。”海量內容投放后，團隊還會持續測試爆款模板，摸索各渠道運營邏輯，優化投流策略，進而實現核心內容的裂變傳播。

呦呦童在營銷領域的探索，不僅帶來了品牌曝光和自營銷量的提升，也為其贏得了更多發展機遇。“雖然目前跟我們合作定制項目的經銷商都與我有十幾年的交情，但我想，呦呦童在新媒體渠道的營銷能力，也是他們非常看重的。”無論是定制產品，還是交由出版社發行的常規產品，即便經銷商沒有硬性要求，呦呦童都會為產品配套完善的推廣方案，“這是我們對品牌和產品負責的基本態度。”

當下出版機構都在主動求變，但陳彥坦言，這其中既有困難，也蘊藏希望。困難點在于，銷售越來越扁平化，爆品愈發難出。內部來看，部分出版機構尤其是國有出版社，風險容忍度較低，加之需兼顧資產保值增值，在營銷創新上往往較為保守；外部而言，雖然更多人入局新媒體，但愿意購買流量的出版機構日漸減少，即便此前有投入，隨著流量回報持續走低，未來幾年也會愈發慎重。“爆款少了，分銷業務自然難做，畢竟只有有爆款商品，分銷商才愿意帶貨，大家都在爭搶現成流量。”而對于諸多出版機構寄予厚望的自營零售業務，陳彥也點出關鍵難點，自營零售極度依賴精細化運營，與很多出版機構原有的工作模式乃至薪酬體系并不“兼容”。

但陳彥也從2025年的行業變化中看到了希望。她認為，當前市場正處于“撥亂反正”的過程中，隨著平臺監管體系不斷完善，市場自身的調節機制正在逐步淘汰“劣幣”。“這絕非人為干預能實現的，最終要靠市場規律發揮作用。”她說，讓市場回歸本質，讓真正熱愛圖書行業的人得以發光發熱，這個行業就有未來。

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*本文圖片由呦呦童提供

《出版商務周報》

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