從年銷157億到關店止損，宜家在中國經歷了什么？

作者 | 燕大

家居行業的天，變得讓人來不及反應。

這兩天宜家家居突然宣布大動作：準備在2月2日一次性關閉中國市場7家門店。這是宜家進入中國20多年來，從未出現過的重大調整。

可能許多人對宜家比較陌生，不過前面幾十年地產上行期，大家逛過的、去過的一些大型家居品牌門店，基本上都有宜家的影子，從商業模式、產品理念到門店體驗上，大多都借鑒過宜家的成功經驗。

包括現在線上下單家具之后到家自己組裝的模式，這種自助組裝理念最早也是來源于宜家。

算起來，宜家在中國已經經營了28年。這家家具品牌于1943年在瑞典創立，之后很長時期內都是全球最大的家具和家居用品零售商，主打的就是提供設計精良、功能齊全、價格低廉的家居產品。

它是在98年進入的中國，在上海開了第一家門店，也是當時亞洲最大的宜家商場，屬于“倉儲式大型家居購物中心”，里面大的像迷宮，各種見過沒見過的家具、體驗樣板間都極大沖擊了國人的消費理念。

與一般家具商場不同的是，宜家門店內配備飲食板塊，逛累了吃點東西，坐在上萬塊的真皮沙發上休息也沒人管你。許多年前我去過上海的徐匯店，人非常多，跟逛街一樣，1塊的冰激凌檔口一直排長隊，沙發上也一直有坐著休息的顧客。

進入中國后，宜家在十余年時間迅速擴張，從上海、廣州、深圳，再到成都、南京、大連等主要城市，粗略統計，截至24年宜家在中國33個城市運營超40家商場以及多個薈聚購物中心。

2019年應該是宜家在中國市場的業績巔峰，據報道那一年宜家在中國市場的銷售額超157億元。而到了2024年，這個銷售額就下滑到了111.5億元，比巔峰時期縮水了近三成。

要知道，在2018年的時候宜家中國銷售額還占全球銷售額的6%，但到了2023年中國市場僅占3.6%，掉出前十，在2024年又降到了3.5%。

面對業績增長乏力，宜家集團CEO都曾公開表示：從2008年以來我們都從未經歷過這樣的情況。

為了追趕KPI，宜家這兩年拋出了一個簡單粗暴的解決方案——降價。小到插座大到沙發、書架等產品，宜家砸下數億元用于降價補貼。如果有讀者所在城市有宜家門店的話，可以去看看，是不是到處貼著黃色的折扣標簽。

現在宜家明確要一次性關掉7家門店，只能說明——打折也不好使了。

曾經的家居龍頭，為什么會走到這副田地？

原因可能并不完全是你想的那樣。

房地產市場的冷靜，是毫無疑問的因素之一。家居最大的消費場景來自于新買了房，尤其是新房而不是拎包入住那種。

但當新房銷量大幅下滑，相對于的裝修、家居等一系列消費就會減少，傳導到家居店，門可羅雀，營收必然會跟著大幅降低。

這還只是最直觀的產業聯動，實際上這種行業往往與金融、材料商、建筑商、設計單位等等各個行業關聯密切，產業聯動的復雜性遠超想象，可以說是牽一發而動全身。

整個產業鏈萎縮，這兩年光是跳樓的老板就有好幾個。像7月17號，網傳靚家居的創始人曾某周跳樓身亡；7月27號，網傳家居行業頭部企業居然智家的董事長汪某朋跳樓身亡，這還是個上市家居巨頭。

但房子賣的少了，家居的需求就真的變少了？繼而又導致家居巨頭活不下去？這可能是個偽命題。

這也延伸出另一個沖擊實體家居門店的核心因子——電商+配送越來越發達。

我記得前段時間董宇輝在直播間賣沙發上了熱搜，之所以上熱搜是因為他一場直播竟然賣掉上億元的沙發，根據3400多-4400多的單價，即使按最高價來算也意味著有2萬多個家庭下了單，網傳因為量過大逼得廠商滿市場找代工。

但回過頭來看，董宇輝的一場直播可能就比一些家居巨頭1年賣的沙發都要多，但董的成本卻極低，不用巨大的實體場地、也不用那么多人工維護日常銷售，光是這一點就能直接秒殺實體家居巨頭。

與低成本電商一比較，這也延伸出傳統家居巨頭陷入掙扎求存的第三個原因——大商場模式的運營成本過高。

過去房市上行階段，利潤尚能覆蓋實體商場的高運營成本，房市下行+電商發達，實體家居商場首先不再吸引客流，因為手機上什么都能看得到，其次就是實體商場的搞運營成本成為壓垮自身的沉重包袱。

好比大家熟知的美凱龍，好比宜家，說是門店，實則是一整棟數層的商業大樓，宜家標準門店的面積基本都在3萬多平米以上，咱們普通老百姓家的房子才100來平米，它一個家居門店就相當于300多套百平米的房子那么大面積。

這么大的面積，從人工、水電、物業到日常維護無疑都是一筆巨大開支，這還不包括其他運營成本，有人預估它一年運營成本很可能在1.5-3億元之間。如果按這個算的話，即使毛利達到50%，至少也得賣掉四五億才能回本。

從這就能看出來，為什么宜家下決心一口氣關7家門店了，1個店就可能節省上億支出，關店已經成為降成本的最直接方式。

一口氣關掉7家大型倉儲式門店，幾乎占了宜家在中國的五分之一，但按照宜家的說法，這種壯士斷腕卻并不是退出中國。

根據報道來看，宜家在“關大店、開小店”，一邊減少大型倉儲式門店的數量，一邊準備在兩年開設超過十家小型體驗門店，另外加強在線上同步布局。

這種劇烈收縮與轉變能不能讓宜家甩掉包袱、站穩腳跟，還得看后續有沒有扭轉性的動作。

實際上，這也是近些年很多外企在中國市場的縮影，原來在全球統一的那套模式在如今的中國已經近乎失靈，曾經降維式的領先優勢不但消失殆盡，還成為沉重負擔。

包括像星巴克這種與終端消費者深度綁定的全球巨頭，面對獨特的中國市場都不得不引入戰略伙伴來改善狀況。

宜家此時關店的策略是正確的，但想要贏回市場，恐怕這還只是個開始。