保利發展，打響2026年組織變革第一槍！

最近幾年，房地產行業正經歷前所未有的深度重構，從規模擴張的“黃金時代”邁入高質量發展的“品質時代”，房企組織能力的進化成為穿越周期的關鍵。

去年至今，華潤置地、招商蛇口、中國金茂等頭部央企紛紛啟動組織變革，“向一線放權、強化作戰能力、優化資源配置”成為行業變革的核心共識。

而在2026年開年之際，穩居行業TOP1的保利發展率先落地一系列組織與人事調整——

近期保利發展公告全新總部架構，推動總部、區域、項目的全鏈條管理進化，打響新年房企組織變革的第一槍！

作為地產行業的領軍者，保利發展的每一步組織動作都承載著行業轉型的探索意義，在濤哥看來保利本次組織變革：

既延續了“精簡高效、一線為王”的管理基因，又回應了新發展模式下對客戶導向、經營能力提升導向的核心訴求。

透過這場變革，我們不僅能看到一家頭部房企的管理智慧，更能窺見中國房地產行業未來的組織發展趨勢。

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精總部、強一線、深專業

“單盤主義”時代全面到來

2026年1月，保利發展發布2026年第1次臨時董事會決議公告，披露了調整后的總部架構，包括10大核心部門——

董事會辦公室、綜合管理中心、戰略投資中心、財務金融中心、不動產運營中心、審計與風控管理中心、人力資源中心、黨群工作辦公室、紀檢監察工作辦公室、黨委巡察工作辦公室。

架構優化的背后暗藏著保利發展“戰略升維、效能升級”的深層邏輯。

一是深化“以客戶為中心”，打造全維度的“好房子”

2025年初提出“重塑新保利發展、三大主業齊頭并進”戰略后，保利發展進一步明確了“以客戶為中心、以好生活為綱”，好生活意味著好產品+好服務，不僅要房子造得好，更要有全周期的資產運營。

而本次總部最引人關注的變動，是將運營中心、產品研發中心與其他部分專業條線合并組成“不動產運營中心”，顯示出保利發展將強化資產全周期價值的深度挖掘，開發運營并重，全維賦能資產價值。

據濤哥了解，保利發展將打破過往按專業分工管理的做法，總部業務中心按照不同產品線的特點，設置多專業協同作戰的“事業部”，聚焦產品標準、建造標準、供應鏈建設等各環節，全面提升保利發展各產品系的核心競爭力。

預計通過體系化建設的工作方法，形成各類型的“能力貨架”，提高內部優秀管理經驗的傳承與迭代，實現“好房子”的全面進化。

二是聚焦“經營能力提升”，做強項目一線組織能力

過去房企總部多承擔“管理+執行”雙重角色，既負責戰略制定，又參與具體業務管控，往往導致決策鏈條拉長、一線響應滯后。

保利發展此次調整后，總部聚焦“戰略統籌、資源整合、專業賦能”的核心職能，具體業務管理權限將進一步下放一線地區公司，讓聽得見炮火的人指揮戰斗。

要知道，保利發展長期以來都采用“總部-子公司”兩級架構，公司戰略意圖能從上至下快速傳導，一線的炮火也能夠迅速讓總部聽見。

本次調整中，總部與子公司上下兩級聯動踐行“精兵簡政、高效協同”理念，總部至子公司的管理層級、信息傳導鏈條將進一步壓縮，保持敏捷、精簡、高效的組織模式。

區域公司層面，將設立項目管理、企業經營等綜合性管理職能部門，管理資源進一步傾注到一線項目上，以全力保證品質呈現、質量交付與好生活的打造。

從濤哥了解的信息看，保利發展這次不是簡單的“精總部、強一線”，而是將更加深入踐行“一線為王”，讓地區公司有更大經營決策權，更將責任與權限進一步下沉至項目團隊，全面踐行“單盤主義”管理模式。

為了實現這個目標，他們一方面根據區域發展戰略，進一步整合屬地資源，加強統籌管理，例如江蘇、福建區域的平臺合并，成立新江蘇公司、福建公司。

另一方面計劃設立“大項目總”專項培養計劃，明確項目總的能力素質模型和評價標準，進行分類分批培訓，進一步提升一線作戰單元的盈利能力和抗風險能力，構建敏捷、高效的一線戰斗體系。

在濤哥看來，房地產市場已進入“一城一策、一盤一議”差異化競爭階段，不同城市、不同板塊的客戶需求、市場環境差異巨大，只有讓最貼近市場的項目團隊擁有決策權，才能快速響應客戶需求、靈活調整確保業績兌現。

保利發展本次變革，總部全面上升到“不動產經營”的更高維引領，地區公司全面推動“單盤主義”的敏捷化實踐，實現經營能力的飛躍。

事實上，保利發展去年在廣州首開106億的超級紅盤保利玥璽灣，就是這種在總部引領下的“單盤主義”模式的落地，證明了這是當下行業破局解題的方向。

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業績為綱、年輕有為、能上能下

央企人才管理的標桿樣板實踐

近日，保利發展人事調整相關報道，引發行業關注。其實每到歲末年初，保利都會通過人才輪動實現組織激活，這也早已成為其干部管理體系的重要組成部分。

透過這一輪人事調整的案例，我們能清晰看到保利發展“以價值創造為核心、以市場化機制為導向”的人才管理理念。

“業績導向”是保利發展人才任用的核心標尺

此次調整中傳出的多位擬晉升者，都是“戰功赫赫”的實干派。

原保利江西公司副總經理王偉，在市場調整壓力很大的背景下，帶領團隊實現約51億銷售業績，穩居當地市場第一陣營；

原保利華南實業有限公司副總經理文靈，在其管理的佛山市場，保利2025年銷售額高達127.4億元，大幅領先競爭對手；

原保利發展財務金融中心副總經理陳賢錦，作為保利發展管培生，憑借在財務專業線的突出表現多次評優，從地方逐步進入集團中樞；

以上幾位業績突出的管理干部，據悉在本次人員調整中被提名為保利發展控股集團企業領導人員正職人選，展現了“憑能力立足、憑業績晉升”的人才選拔理念。

事實上，如果再往前回顧保利前幾年的干部調整，這種業績導向的選拔理念已經在其內部貫徹多年，也真正讓一批有能力的領導干部走上前臺。

“給年輕人機會”“新老并重”的人才梯隊建設

與業績導向相伴的是“干部年輕化”趨勢，據了解保利本次調整中：子公司正職人員補充4名80后，還有4名85后成為子公司專業負責人。

年輕化梯隊建設是保利發展長期堅持的人才戰略：早在2022年，保利發展就一次性提拔11位80后區域總經理，其中4位為85后；到2024年，總部二級部門負責人通過公開競聘選拔，一批85后90后干部脫穎而出。

如今年輕干部已成長為各區域、各業務線中堅力量，形成了“老中青”合理搭配的人才梯隊。

值得注意的是，保利發展并非“唯年齡論”，而是“能力與潛力并重”。本次晉升的年輕干部都擁有豐富的內部從業經驗和長期突出的業績表現，是保利“階梯式培養、多維度歷練”人才體系的成果。

“能上能下”的市場化機制是保利堅守的準則

保利發展一直踐行國有企業領導人員任期制與契約化管理，通過科學的考核評價體系，嚴格落實定期調整，同時通過公開競聘、基層掛職、多崗位歷練等方式，為有潛力的人才提供成長通道。

例如總部二級部門負責人選拔中，不僅有上級領導評價，還引入普通員工打分、多維度訪談等機制，確保選拔過程的公開、公平、公正，“能者上 優者獎 庸者下 劣者汰”成為常態。

這種人才管理模式，既保持了組織的活力與創新力，又確保了戰略的連續性與穩定性，正是保利發展能夠持續輸出優秀管理人才、成為央企“干部搖籃”的關鍵所在。據了解，保利發展在這些導向下，這一次調整了一大批干部換防，新氣象值得期待。

從行業視角來看，保利發展的人才管理實踐為房企提供了重要借鑒。通過“業績導向的任用機制、階梯式培養體系、市場化激勵約束”，構建起極具凝聚力和戰斗力的團隊。

人才優勢不僅轉化為企業的經營業績，更成為其穿越周期的核心競爭力——當市場波動時，有一支“召之即來、來之能戰”的精英人才團隊，才能快速響應變化、抓住發展機遇。

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穿越周期的組織進化

行業領跑者的管理密碼

復盤保利發展近年來的組織變革歷程，我們會發現，2026年的調整并非孤立動作，而是其長期戰略下的連續性迭代。

當前，行業正從“規模擴張”向“內涵式發展”轉型，保利發展能夠連續多年穩居行業TOP1，背后正是組織能力與敢于求變的堅實支撐。

從戰略層面來看，“三大主業齊頭并進”的目標需要更高效的組織管理，只有讓總部更聚焦戰略、一線更具活力、人才更能干事，才能實現長期可持續發展。

從行業層面來看，供需關系的逆轉讓市場競爭從“增量搶地”轉向“存量提質”，客戶對產品品質、服務體驗的要求越來越高，傳統的“總部管控、標準化復制”模式難以適應市場需求，只有向一線放權、強化專業協同，才能夠實現“精準對接客戶、快速響應市場”；

房地產行業的下半場，競爭的核心不再是資本與土地，而是組織效能、專業能力與客戶服務能力，必須構建起“敏捷、高效、韌性”的組織體系，才能夠在存量競爭中脫穎而出。

這場組織變革，彰顯出保利發展作為行業領跑者的“改革擔當”。在行業調整期很多企業選擇“收縮防守”，保利發展始終堅持“進取升級”，每一次變革都走在行業前列。

保利發展的組織進化實踐，為行業提供了一條“從規模到質量、從資本驅動到效能驅動”的轉型路徑——

當組織能力成為核心競爭力，當人才價值得到充分尊重，當客戶為中心成為變革的出發點，地產行業才能真正邁向高質量發展的新階段。

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