為什么你的公司學華為，結果只學到了加班？

華為作為國內數一數二的民企，在很多中小老板眼里，就跟“圣地”一樣————花幾萬塊錢參個訪，聽兩堂華為管理課，回來就能把IPD（集成產品開發）、鐵三角、LTC（線索到回款）這些詞掛嘴邊，仿佛不趕緊學起來，自己的企業就要被時代淘汰。

可一到落地環節，問題就來了。有些企業一上來就照搬華為的流程體系，表格、評審會、節點控制搞得轟轟烈烈，卻忘了思考自己的業務到底需不需要這么復雜的結構。結果部門之間整天忙著互相簽字、走流程，正經事沒推進多少，內部資源消耗嚴重。但是市場機會可不等人，這邊還在爭論“這個該誰批”，競爭對手早就把客戶搶走了。

還有的企業迷信“鐵三角”，以為把銷售、產品、交付三個人湊在一起就是協同作戰了?？涩F實中，往往還是各干各的：銷售為了簽單什么條件都敢答應，產品端說“這功能實現不了”，交付也抱怨“這工期根本完不成”。項目一出問題，三方就開始互相甩鍋，本來指望攻堅的“鐵三角”，硬生生變成了“三角難題”。

參考華為實際的情況，鐵三角轉起來的背后是一套完整的支撐系統：不僅前線的人要有權做決策，還要有共同的目標、配套的激勵，以及足夠的人才儲備。很多企業只學了個形式，卻沒補上這些基礎條件。

這些還不算啥，最讓人覺得生理性不適的還是學習華為的文化。老板一聽“狼性”，就理解為讓員工拼命加班；一提“奮斗”，就變成取消福利、拖延報銷的借口。但華為配套的薪酬體系、股權激勵、職業發展這些實實在在的東西，卻很少被真正落實。只讓馬兒跑，又不給馬兒吃草，時間一長，能干的人自然就走了。華為能做好，是因為真正把利益共享落到了實處，而不是空談奉獻。

為什么那么多企業學華為，卻總學不像，最后只學到了加班？道理其實不復雜——很多人只想摘果子，不想好好種樹。華為這套管理體系，是幾十年持續投入、反復試錯才打磨出來的。你光學個考核制度、照搬組織架構，卻沒有配套的決策機制和文化土壤，就像只買了個跑車外殼，里面卻裝個老舊發動機，指望它能下賽道飚起來，根本不現實。

華為真正難學的，是它底層的兩樣東西：一是利益共享的格局，員工持股，大家真把公司當成自己的事在做；二是長期主義的定力，敢在關鍵領域持續投入，不為短期利益動搖。

而跟風的公司往往反過來：股權緊緊捏在老板手里，分錢的時候能拖就拖；戰略全看老板心情，每一筆投入都恨不得下個月就能翻倍賺回來，極其短視。說白了，既想讓員工有老板的心態，又只把人家當打工的，這怎么可能走得遠呢？