時間，是這個時代最可靠的篩選器

作者：羅輯思維

來源：羅輯思維（ID：luojisw）

你最近一次作出“長期選擇”，是什么時候？也許是選擇加入一家你打算共事多年的公司；也許是把一筆并不小的積蓄，交給一個承諾未來回報的機構；又或者，只是決定相信某個人、某套規則，愿意把時間交出去。

這些選擇看起來彼此不同，但有一個共同點：一旦判斷失誤，代價往往不是立刻出現，而是在很多年之后，才慢慢顯現。問題是，很多人在作出這些選擇時，用的都是同一套看起來很成熟的判斷標準：規模夠不夠大？增長夠不夠快？效率是不是領先？

的確，這些標準在順境中，往往非常有效。但它們有一個被反復忽略的前提是，它們假設世界是連續的、可預測的。一旦環境變得不確定，這些標準就會最先失靈。而我們當下所處的這個世界，正充滿了不確定性：AI技術突飛猛進、地緣政治波譎云詭、氣候問題日益嚴峻……

01

長期主義

一種可以被驗證的能力

“黑天鵝之父”塔勒布說過一句話：“黑天鵝不可預測并不可怕，可怕的是我們把關鍵選擇交給了對不確定性高度敏感、結構脆弱的系統?！?/p>

換句話說，不確定性本身并不是風險的根源，真正的風險在于，將關鍵決策托付給脆弱的系統。

這就引出一個很現實的問題，當不確定性不再是偶發事件，而成為這個時代的長期背景，我們究竟還能依據什么，去判斷一個系統、一個組織，甚至一個人，是否值得被長期信任？

關于這個問題，很多人會把答案指向“長期主義”。當短期表現越來越容易被環境反轉，當一次成功不再具有持續解釋力，人們自然會把目光投向一個更長的時間維度，也就是“長期主義”。

但問題恰恰出在這里。長期主義這個詞本身太大了，在很多語境里，它更多被理解為一種態度：耐心一點、堅持一點、不急功近利一點。這些品質固然很重要，但假如長期主義只停留在態度層面，它就無法成為判斷標準。因為態度無法被驗證，也無法在當下區分真假。

什么是真正的長期主義呢？答案是，它必須是一種可以被驗證的能力。簡單說，它要滿足一個前提，我們不用等到幾十年后再回頭看結果，而是在當下，就可以判斷出一個組織或者系統是否具備長期可信度。

那判斷的標準是什么呢？其實，任何一種能力要想被驗證，都離不開時間。按照這個思路，我們也可以把“長期主義”放進時間本身去檢驗，去觀察一個組織、一個系統或一個人，在過去、現在和未來三個維度上的持續表現。

接下來，咱們就展開說說。

02

現在兌現信用

不把承諾推到將來

第一個標準，也是最直觀的一個，它是否在現在就兌現信用，而不是把一切承諾推到未來。

你看，很多人以為，長期主義的回報要等到未來才能兌現。但在現實世界中，真正稀缺的從來不是未來的回報，而是當下的信用。注意，這里說的信用，不是道德評價，而是一種可預期性，也就是，當風險發生時，你是否會按事先說好的邏輯行動。

在所有的行業中，保險業可能是最看重信用的行業之一。因為保險本質上就是一場跨時間的交換，用今天付出的確定成本，換取未來某個不確定時刻的可靠保障。這就意味著，如果一家保險機構不具備長期可信度，那它在“現在”這一刻，就無法獲得信任。

比如，在今年“時間的朋友”跨年演講上，羅振宇老師提到的全球知名金融機構，永明金融。

1865年，永明金融在加拿大成立，比加拿大聯邦政府的建立還早兩年。1892年，永明金融進入香港，成為香港最早的跨國人壽保險公司（Sun Life永明）。

在當時那個全球金融秩序還未完全成型的年代，跨地域經營就意味著更高的不確定性、更長的回報周期。這就意味著它從一開始，就必須在缺乏成熟制度背書的情況下，贏得客戶對長期承諾的信任。

還記得2001年轟動全球的“9·11”事件嗎？當時，永明金融作出了一個不同尋常的決定，主動為受影響客戶修訂原有保單的條款和細則，把“9·11”事件從不保事項中排除，并對所有受影響的有效保單作出賠償。

這個選擇的關鍵，并不在于金額本身，而在于它發生的時間點。

你看，這就是“現在就兌現信用”，它把原本可以留給未來解釋、留給條款爭議處理的成本，直接轉化為當下、明確、可被感知的承諾。而永明金融后來的發展，也證明當時的選擇是正確的。

今天，永明金融已經擁有160年歷史，在香港扎根也超過了一個世紀。這家公司并不是每次都站在風口上，但它始終選擇站在長期主義的一側。

類似的邏輯，在其他行業也能看到。

比如，美國連鎖超市Costco。它最為人熟知的一條規則是：如果會員對商品或服務不滿意，可以退款，會員費本身也可以取消。這并不是一句籠統的服務承諾，而是一套被寫進制度，并長期執行的機制。

這意味著Costco把“是否值得信任”的判斷權，直接交到了用戶手中。你不需要通過長期消費、反復比較，才能慢慢建立信任，而是在你第一次交易、第一次不滿意時，就可以立刻驗證這家公司是否真的按承諾行事。

再比如，胖東來。從一開始，胖東來并不是依靠規模擴張或價格戰建立聲譽，而是通過一系列“對消費者極度友好、對企業并不輕松”的制度，形成穩定預期。

無論是無條件退換貨、售后主動兜底，還是在商品定價與員工待遇上的透明規則，它所做的核心動作只有一個，就是在每一次具體交易中，把“站在顧客一邊”變成可被立刻感知的事實。

你想，從商業角度看，這并不是一個對企業“友好”的選擇。寬松的退貨政策，意味著更高的運營成本、更復雜的管理壓力，以及被少數人濫用規則的風險。但正是通過這種方式，這些企業把信用的成本前置到當下，而不是留到未來解釋。說白了，他們把信任變成一次次當下就能完成的驗證，而不是對未來的抽象承諾。

03

在“最壞”的時刻

依然遵守約定

當然，判斷一個組織是否值得長期托付，不能只看它在當下的表現。這就要引出第二個標準，也是相對嚴格的一個標準，在那些“最壞”的時刻，它是否依然遵守約定。

換句話說，真正的考驗，從來不發生在順境，而是看在極端風險面前，它是否站得住腳。

比如，1982年，美國發生了泰諾止痛藥投毒事件。而強生公司后續的應對方式，后來被認為是商業史上經典的危機處理案例之一。1982年9月，芝加哥地區有7個人在服用超強泰諾膠囊后死亡。

但最終的調查顯示，這跟強生的生產線管理無關，而是一起外部人為的惡意投毒事件：有人在零售渠道購買泰諾的產品，然后在藥瓶中摻入了氰化物，最后又把這些被投毒的藥品重新上架銷售。說白了，從責任歸屬和法律層面看，強生完全具備撇清責任的條件。

但當時，強生的CEO詹姆斯·伯克作出了一個決定，在美國全國范圍內召回泰諾產品。要知道，當時估計有3100萬瓶泰諾流入市場，零售價值超過1億美元。而且當時，泰諾產品線占據了強生公司大約17%的營收。這個決定，不僅意味著巨大的直接損失，也意味著主動承擔一個本不屬于自己的責任。

那為什么還要這么做？因為1943年起草的“強生信條”寫的是：“我們相信，我們的首要責任是對使用我們產品和服務的患者、醫生、護士、母親、父親以及所有其他人負責?！蹦憧矗跊]有發生危機事件的時候，這句話看起來像一句口號，但在1982年，強生成功把它變成了一個可以被驗證的承諾。

再比如，咱們國內的海爾。1985年，張瑞敏接手了青島電冰箱總廠，也就是海爾的前身。在一次質量檢查中，他發現庫存中有76臺冰箱存在質量問題。但注意，這些瑕疵是外觀瑕疵，并不影響正常使用。更重要的是，當時的行業背景是，中國家電產業剛剛起步，產品存在瑕疵并不罕見，很多工廠會選擇降價處理瑕疵品。

但當時張瑞敏的決策是，召集全體員工召開現場會，當眾把這76臺冰箱全部砸毀，并且要求由參與生產的員工親自執行。要知道，當時一臺冰箱的售價是800元左右，相當于一名普通職工將近兩年的收入，這本身就是一筆不小的經濟損失。

那為什么要堅持銷毀呢？其實，這個選擇所傳遞的信號非常明確，質量標準不是事后可以協商的結果，而是一開始就必須被遵守的底線。就在3年后，1988年，海爾獲得了中國冰箱行業第一枚質量金牌，“國家優質產品金獎”。你看，后來的成績，并不是偶然出現的回報，而是時間給出的檢驗結果。

又比如，永明金融。第一次世界大戰期間，眾多員工被征召入伍，但他們并沒有把風險簡單轉嫁給個人，而是選擇持續為參戰員工支付薪酬并照顧其家人。

緊接著，在1918年到1920年，西班牙流感席卷全球。根據永明金融的官方資料，在這段時期，永明金融的賠償金額累計超過210萬美元。要知道，當時普通住房的月租成本大約是19美元。換句話說，他們選擇繼續履行承諾，為客戶提供保障。

你看，如果這些選擇只是發生一次，那可以說是偶然，但當相同的決策邏輯，在不同年代、不同風險形態下反復出現，那么它更像是一種始終如一的行為模式。從這個意義上說，長期可信的關鍵，并不在于永遠不出問題，而在于當問題出現時，是否選擇承擔責任。

04

把長期邏輯“留下來”

穿越時間周期

第三個判斷標準，是看一個組織有沒有把長期邏輯真正“留下來”，而不是只存在于某一代人的判斷里。說得更直白一點，就是如果關鍵的人換了，那么這家公司還能不能按同一套邏輯繼續做決定。

比如，伯克希爾·哈撒韋就是一個很有代表性的例子。作為一家以長期投資著稱的公司，伯克希爾過去幾十年都是由“股神”巴菲特親自掌舵的。

也正因為如此，外界對它最大的疑問始終只有一個：如果有一天巴菲特不在了，這家公司還行不行？而最近這些年，伯克希爾一直主動把這個問題擺到臺面上，無論是明確接班安排，還是反復強調投資紀律和決策邊界，伯克希爾一直都在做一件事，把依賴個人判斷的能力，一點點轉化為不依賴個人也能運轉的體系。

類似的邏輯，在永明金融身上也能看到。在過去160年里，他們的管理者也是一代代更替，但在關鍵時刻，永明金融反復作出的判斷卻是高度一致的：堅守每一份約定；在日新月異的市場、時代變化下，時刻跟蹤這些變化，“以萬變來成就不變”，守護對客戶的堅定承諾。

你看，這就說明這家企業的文化，也不是某一代管理者的個人偏好，而是已經被組織持續繼承的一套決策邏輯。

又比如，德國默克集團。假如你對這家公司不太熟悉，那你可以把它理解成，全球最古老且仍然在持續經營的醫藥與化學企業之一。這家公司成立于1668年，最開始只是一家位于德國達姆施塔特的小藥房，但至今已經傳承13代，擁有超過350年的歷史。

默克能夠長期延續的關鍵，也是不依賴某一代人的個人能力，而是在保持家族長期控制權的前提下，很早就引入了職業經理人體系，這就使得企業的長期方向不再押注某一次判斷或某一代人的運氣。

你看，這些能夠跨代存在的組織，都有一個共同特征：它們不是依賴某個天才創始人，也不是依賴某次順風局，而是把長期邏輯，變成了一種可以被延續、被接力的組織能力。

最后，咱們把視角再往回收一收。我們前面討論的，并不只是某些組織的“成功經驗”，而是一套可以被反復驗證的判斷方式。而這套方式，同樣適用于我們每一個人的選擇。

回到我們個體層面的選擇，當你下一次面對不確定的選擇時，不妨用這三個問題，替代直覺判斷：

第一，這個對象的長期邏輯，能不能在現在就被看見？如果它只能承諾未來，卻無法在當下體現信用，就要保持警惕。

第二，它有沒有被真正擊中過，但沒有退場？沒有經歷過壓力測試的穩定，可能只是運氣。

第三，它是否具備跨代延續的能力，而不是依賴某一次成功？能夠穿越時間的結構，才值得被托付時間。

當然，沒有任何一個對象，能夠替我們承擔全部的不確定性。長期主義的意義，也從來不是“把人生外包”。

它真正提供的，是一種更可靠的判斷方式：在變化中，持續篩選那些已經為長期付出過真實代價的存在。借用塔勒布的一句話結尾，真正值得信任的，是那些在風險中與后果綁定在一起的人。

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