不能將西貝的困境歸罪于輿論

或是不忍見賈總加戲自戕，官媒昨日下場點評“西貝預制菜事件”，禁言兩方息事止戰(zhàn)，且批某些平臺為流量“起哄架秧子”制造熱點。
貌似各打五十大板，實則劍指老羅“左右輿論”的動員能力。
這番操作“高明”，不排除有人在暗中“點撥”，意欲扳回一城，治好賈總的“心病”。
老羅已主動“認慫”，或許未來有所“收斂”。

而賈總為舒心付的代價，可能是整個西貝。
旁觀可見，賈總們其實贏不了，因為他們一直搞錯“對手”。
西貝的對手顯然不是羅永浩，也不是別有用心的“網(wǎng)絡黑嘴”。
賈老板的對手，是市場規(guī)律，是客觀現(xiàn)實。

毫無疑問，老羅對西貝預制菜的吐槽雖點燃輿論導火索，也構(gòu)不成其閉店虧損的誘因。
人日們將這場30%門店關停、累計虧損超5億元的危機歸咎于網(wǎng)絡大V牽動的輿論，顯然避重就輕，認真地幫倒忙。
實質(zhì)層面，西貝的困境，并非“預制菜”，是因為“貴”。
風險源于價格與價值的失衡，對行業(yè)趨勢的遲鈍反應，而非一時的口碑崩塌。
預制菜本非原罪，老鄉(xiāng)雞等品牌因透明化運營并未引發(fā)信任危機，消費者真正抵觸的是“以現(xiàn)做價格賣預制菜”的性價比失衡，在默默用腳投票。

我很喜歡吃西貝，以前每到一個城市，都會看看附近商場有沒有西貝。

回憶最后一次打卡，仍在疫控尾聲，西貝 朝陽大悅城店， 用餐高峰時段，食客寥寥無幾，當時便覺經(jīng)營壓力應是不小。

疫后單店經(jīng)營或有所改觀，但市場消費降級卻漸成趨勢。

如今餐飲客單價同比大幅下降，有數(shù)據(jù)可見，30元以下訂單占比超六成，外賣補貼大戰(zhàn)中，中高端餐飲集體承壓， 西貝品牌未強勢到可在渠道盤剝中獨善其身。
海底撈等連鎖餐飲也有主動大量閉店，綠茶等靠高性價比逆勢盈利，而西貝長期堅守90元左右的高客單價，在食材與人力成本上漲的雙重擠壓下，單店凈利潤僅5%，陷入虧損早已是必然。
更被動的是，其依賴核心商圈的門店布局承擔高額租金，食客變相為房地產(chǎn)過去的繁榮買單。
在老羅“發(fā)難”之前，這一切已見端倪，西貝在沖刺上市的關鍵時刻錄得業(yè)績大幅下滑。
賈總自己也曾坦言：“2024年是我們真正意識到難的一年，是預期會很好但非常不好的一年。像現(xiàn)在這樣大幅度生意下滑的現(xiàn)象，還是第一次遇到。”
對此，賈總是否考慮過調(diào)整？

歷史經(jīng)驗，其實不少。
日本泡沫經(jīng)濟破滅后的消費轉(zhuǎn)型，早已給出破局答案。

吉野家等品牌以20元左右的極致性價比穿越周期，如今薩莉亞更是憑借垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合與成本控制，以45元客單價實現(xiàn)逆勢擴張。
這些品牌的共性，是放棄虛高定價，回歸餐飲本質(zhì)——用標準化提升效率，用高性價比鎖定客流。
反觀西貝，雖率先建立了中央廚房等高效供應體系，但并未轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢，也未及時創(chuàng)新菜品改革菜單，重塑品牌品質(zhì)的性價比，直到“預制菜危機”爆發(fā)才倉促降價20%，最終陷入“券在客在、券無客走”的惡性循環(huán)。

唏噓亦是難免，中餐變遷的歷史路徑上，知名品牌的墓碑多不勝數(shù)， 如今長青多年的西貝的是否會列入其中，得看賈總后續(xù)如何作為。

很多時候，代際之間，對一件事認識之“鴻溝”，大體如老羅與賈總此番所示。

很多人不明白，趨勢如此明顯， 事實如此清晰， 賈總們?yōu)楹尾粓猿质聦嵡笫牵l(fā)力改革，而是熱衷于上綱上線，執(zhí)著于教育消費者？

在他們的言辭里，有一種家長式的偏執(zhí)，只要初心為你好，其他你都不用知道，也不必關心。

正常人都不喜歡這種從歷史深處溢出的“登味”。

究其根源，更為無趣。

當下不少掌握機構(gòu)權柄的人群，主要是賈總那個年代出生或接受教育的人，由于眾所周知的時代烙印，他們中很大一部分的人，因成長環(huán)境塑造，偏好集權，敢于“斗爭”，堅持自以為是的“正確”，容不得旁人質(zhì)疑或反駁。

他們沉湎在往昔光榮之中不能自拔，將成功歸因于個人的決斷，漸與眼前現(xiàn)實脫節(jié)。

每日閉目塞聽，也不影響他們決策，依然雷厲風行，敢想敢干，不惜一切代價。

在他們眼里，只要下定決心，所有人便須無條件服從，即便付出過去幾十年的積累亦在所不惜。

若干人員的生計，抵不過他們的面子與舒心。

這才是影響一個企業(yè)未來走向的終極原因。

*頭圖由 AI生成