“王中王”的焦慮：光把肉做好，已經不夠了

上游正在尋找新的參與方式。

雙匯開始不滿足于只做上游了。

據企查查數據，近日，雙匯發展全資子公司漯河雙匯商業投資有限公司與河南淘小胖商業管理有限公司，合資成立漯河淘小胖商業管理有限公司，雙方將在商業零售、產品定制開發等方面展開深度合作。

△圖源：企查查

一個是國內肉類行業的絕對龍頭，一個是師出胖東來的區域零售新秀。表面上看，這是一次上游制造商與下游渠道的深化合作，但放在產業鏈視角下，它更像是一次角色的前移。

在肉類加工行業，雙匯長期處在產業鏈中上游：規模足夠大、產能足夠穩、渠道覆蓋足夠廣。但也正因為如此，它已經很少親自參與“賣什么、怎么賣”的具體決策。產品被放進什么樣的貨架、面對怎樣的消費者，更多時候交由渠道完成。

而問題在于，如今的終端正在發生變化。

在餐飲與零售消費結構持續分化的背景下，需求正在變得更碎片、更即時，也更難被單一標準產品覆蓋。對于上游企業而言，單純的供貨模式正在逐漸失效；能否更早、更直接地感知終端變化，開始成為新的競爭變量。

選擇與一家仍處在擴張期的零售商合資，雙匯正試圖更早地參與到需求被定義的過程，而不是只在需求成型之后提供產能。

這一步走得并不激進，卻足夠明確：當需求不再穩定，上游企業也不能只站在上游。

傳統通路失速

把雙匯與淘小胖的合作放進雙匯自己的經營語境里，這件事其實并不突兀。

從財報層面看，變化已經發生。2025年上半年，雙匯終于扭轉了上一年同期營收、利潤雙下滑的局面。但作為核心業務的包裝肉制品業績仍在下滑。雙匯管理層也坦言，公司對渠道變化應對不足，在會員超市、休閑零食、連鎖便利店等新渠道銷量的增長，未能彌補傳統渠道銷量的下降。

△圖源：雙匯發展2025年半年度報告

這句話本身，就已經說明問題所在——傳統通路在收縮，而增量高度集中在新渠道。

這種結構變化，在隨后的數據中被進一步印證。伴隨Q3財報的發布，在增速并不算耀眼的大盤之下，新渠道成為少有的高亮板塊：前三季度，雙匯肉制品在新渠道銷量達到19.1萬噸，同比大增25.8%。其中，休閑零食渠道和電商渠道的銷量，占新渠道整體比重均接近三分之一。

△圖源：雙匯發展投資者調研記錄

管理層在投資者調研中也給出了明確方向：繼續加碼興趣電商、即時零售等新興渠道，同時構建多消費層級的品牌矩陣。

這些信息拼在一起，其實已經勾勒出一個清晰輪廓：雙匯的增量，正在遠離傳統通路。

長期以來，雙匯所代表的，是中國肉類行業最成熟、也最典型的工業化路徑：以屠宰與深加工為核心，通過規模化產能、標準化產品和經銷體系，將肉制品高效地推向全國市場。這套模式的優勢在過去幾十年里被反復驗證——成本可控、交付穩定、品牌認知清晰。

而問題也在逐漸顯現。

在當前的餐飲與零售結構下，需求端正在發生變化：消費場景更加分散，SKU更碎片，產品生命周期被不斷壓縮。同時，鋒味派等新興品牌的涌入，也在用全新的游戲規則切割市場。它們繞過傳統的渠道與貨架戰爭，直接在社交媒體和內容平臺，用高肉含量、零添加、明星IP等故事，重新定義所謂的“好烤腸”標準。

對上游企業而言，過去那種“開發—鋪貨—放量”的節奏，正在被更快的市場反饋所打斷。很多時候，產品并非賣不好，而是根本沒有進入被選擇的范圍。

這意味著，決定權正在從制造端，持續向渠道端轉移——離終端越遠，對真實需求的判斷就越依賴中間層；而中間層越復雜，反饋就越容易被稀釋。

這也是為什么，近幾年雙匯在產品形態上不斷向“更靠近終端”的方向移動。無論是休閑零食，還是更強調單品效率的小包裝肉制品，這些產品都有一個共同特征：它們本身就需要直接面對消費場景，而不是只存在于貨架體系中。

從這個角度看，雙匯選擇以合資的方式介入零售體系，本質上是在嘗試解決一個未來將持續存在的問題：如何在不破壞自身工業效率的前提下，更早地參與需求的形成過程。

需要強調的是，雙匯并沒有選擇“自己下場做零售”，因為這不現實，也并非其核心能力所在。相反，通過與一家區域零售商成立合資公司，雙匯得以以相對輕量的方式，進入一個更貼近終端決策的結構中——不再依賴單一的“供貨—售賣”邏輯，而是嵌入渠道，在產品定義、消費體驗和終端反饋上建立更直接的連接。

△圖源：圖蟲創意

另外，單純的定制合作、貼牌生產無法徹底解決上述問題：即使產品符合新渠道趨勢，但如果缺乏對銷售場景與消費信號的結構性參與，上游企業依然只能依靠中間層的反饋來判斷市場變化，這在信息節奏加快、需求碎片化加劇的環境下，顯得尤為滯后。

所以，合資成立商業管理公司，這一步，并不激進，也談不上顛覆。雙匯依然是一家以規模化制造為核心的企業，但它顯然已經意識到，如果只停留在產能和成本層面，越來越多的新渠道變化，都會被隔在體系之外。

從這個角度看，雙匯現在做的，并不只是“擴張渠道”，而是試圖縮短自己與需求之間的距離。當傳統通路不再穩定提供增量，上游企業就必須重新思考，自己究竟該站在產業鏈的哪個位置。

淘小胖，只是這個選擇出現的具體場景之一。

一個更靠近需求的渠道樣本

從體量和知名度來看，淘小胖并不是一個顯而易見的選擇。它既不是全國性商超體系，也不是頭部即時零售平臺，更談不上擁有成熟的自有品牌矩陣。但恰恰因為如此，它反而更能代表當下新渠道的一種典型狀態。

淘小胖的核心標簽，并不在“賣什么”，而在“怎么賣”。作為師出胖東來的區域零售新秀，它并不是靠壓價或流量驅動增長，而是高度強調選品、陳列和單店效率。這類渠道的共同特征是：對商品理解更深、對周轉效率更敏感、對產品改動的反饋鏈路更短。

這也是它與傳統經銷體系最大的不同。

在傳統通路中，上游企業面對的是一個高度分散、層級復雜的渠道網絡。產品從工廠出來，經由經銷商、批發商、終端門店層層流轉，最終到達消費者。每一層都在做自己的判斷，但這些判斷往往并不等價于真實的消費偏好，而更接近庫存壓力、返利機制和動銷節奏。

而像淘小胖這樣的新零售形態，雖然規模尚小，但決策權高度集中：選品、定價、促銷、下架，往往發生在同一個組織體系內。這意味著，對上游供應商而言，它不僅是一個銷售渠道，更像是一個可以被觀察、被理解、被反向驗證的需求窗口。

△圖源：圖蟲創意

這正是淘小胖在雙匯這盤棋里的價值所在。

過去幾年，越來越多零售商開始推動自有品牌和定制化產品，原因并不復雜：在標準化商品高度同質化的情況下，渠道需要通過“差異化商品”來建立自己的競爭壁壘。但問題在于，大多數渠道并不具備真正的上游能力，無論是規模化生產、食品安全控制，還是穩定的原料體系。

于是，一個現實路徑逐漸成型：渠道定義需求，上游負責實現需求。

我們可以看到類似的邏輯反復出現：沃爾瑪有沃集鮮以及更早的惠宜，樸樸有優賜，小象超市有象大廚。而往往能被冠上自有品牌名稱的品類，肯定是具備高頻且高感知度的“剛需品類”。

零售巨頭們并不一定掌握生產，但通過深度參與產品定義，足以牢牢把控了“什么商品值得被反復復購”。

淘小胖同樣走在這條路徑上。區別在于，它所處的區域、體量和組織結構，使它更適合與單一上游企業形成深度綁定，而不是同時服務于多個品牌的“平臺型合作”。

△圖源：圖蟲創意

這恰好解釋了“合資”這種形式的合理性。

如果只是簡單的定制開發，雙方依然是短期博弈：渠道關心的是當下SKU能否跑量，品牌關心的是產能是否被攤薄。而通過成立商業管理公司，雙方的利益被部分鎖定在同一張資產負債表里，產品開發、銷售反饋和迭代節奏被迫拉到同一個時間軸上。

對淘小胖而言，這是補上上游能力的一種方式；而對雙匯來說，這是獲得高密度需求信號的一種方式。

更重要的是，這種信號并不是抽象的數據，而是具體到“某個場景下，我的產品是否被選擇”。這正是當前很多上游企業最難獲得的信息。

在傳統通路里，銷量變化往往在數月之后才會被發現；而在新渠道體系中，SKU效率的變化，幾乎是以周甚至以天為單位被感知。這種反饋速度，對于仍然依賴規模化生產的上游企業來說，既是壓力，也是稀缺資源。

因此，從供應鏈視角看，淘小胖并不是一個“能帶來多少銷量”的渠道，而是一個能讓上游更早理解變化發生在哪里的節點。

也正是在這個意義上，淘小胖并不需要足夠大，只需要足夠“近”。近終端、近場景、近決策。

雙匯選擇與它成立合資公司，本質上不是押注某一家零售商的擴張速度，而是在為自己尋找一種新的參與方式——一種不完全依賴傳統通路、不徹底下場做零售，但可以持續接收終端信號的結構。

從這個角度看，淘小胖只是一個起點，而不是終點。

產業鏈分工正在被重寫

雙匯與淘小胖的合作，更像是當前餐飲供應鏈變化中的一個切片。

它并不是要解決某一款產品、某一個渠道的問題，而是在回應一個正在出現的新現實：餐飲供應鏈中的角色分工，正在變得不再那么涇渭分明。

過去很長一段時間里，中國餐飲工業化體系中的分工邏輯是清晰的：上游負責穩定供給與成本，中游負責流通與鋪貨，下游負責理解消費者。只要消費結構穩定、渠道層級清晰，這套體系就可以高效運轉。

但當定義終端需求變成一件持續發生的事情，這種“清晰分工”的效率就會開始下降。

一方面，消費場景持續分化：家庭、辦公、戶外、即時消費并存；另一方面，渠道形態不斷重組：會員制、即時零售、內容電商、社區零售同時存在。需求不再集中發生，也不再以統一標準被表達。

在這種環境下，對上游企業來說，最大的挑戰并不是賣不出去，而是無法判斷什么樣的產品值得被持續投入資源；而對渠道而言，最大的限制也并非選品能力，而是缺乏將需求快速轉化為穩定供給的能力。

這也是為什么，近年來越來越多渠道開始試圖向上游延伸。自有品牌、定制商品、本質上都是同一個動作——把決定權留在更靠近終端的位置。

△圖源：雙匯官網

而這恰恰給上游企業提出了一個更現實的問題：如果需求定義已經前移，自己是否還只能站在需求成型之后？

對多數食品制造企業來說，“自己下場做零售”并不是答案。零售是一門重資產、重運營、重組織的生意，與制造端的效率邏輯并不兼容。

但如果完全停留在傳統供貨角色，又意味著，所有新渠道、新場景的變化，都會先在別人那里發生，再以滯后的方式反饋回來。

△圖源：圖蟲創意

合資、深度綁定、共同參與產品定義，正是在這兩者之間的一種折中解法。簡單來說，就是雙方開始在更早的階段，共同參與對產品生命周期的判斷。

從行業角度看，這或許會成為一類新的常態：不是所有上游都需要建立自有品牌，也不是所有渠道都要向上游延伸，但圍繞核心品類形成的深度協作關系，會越來越多。

雙匯與淘小胖，只是把這個趨勢提前放到了臺面上。

本文由紅餐供應鏈指南原創首發，作者：郭佳哿；編輯：景雪