趙長江首次亮劍：用智界V9，顛覆自己造的MPV帝國 | 智車星球

從騰勢D9到智界V9，趙長江在自己定義的高端MPV賽道上，用智能化發起二次革命。

作者|王蕊

編輯|西子

1月9日，余承東在微博宣布鴻蒙智行的首款 MPV——智界 V9將于“今年春天見”。這是智界成立以來規格最高的一款新車，劍指 40-50 萬元級高端 MPV 市場。

幾乎同一時間，趙長江轉發了這條信息，并稱保守估計該車3年內沒有對手。

4 天后，趙長江官宣加入智界，出任執行董事及執行副總裁，主導的第一款產品，正是高端MPV智界V9。

這不是一次普通的高管履新。在此之前，作為比亞迪最年輕的銷售總經理，趙長江這個名字幾乎和比亞迪、騰勢捆綁，最被人熟知的履歷，是一手將騰勢D9打造成高端MPV標桿。

履新智界，他第一個任務目標清晰無比：讓智界 V9 成為MPV新王者，成為智界銷量增長的支撐點。

在最新采訪中，他明確提出 2026 年智界將建立約 200 家專屬渠道網絡，依托數字化體系構建以用戶為中心的全生命周期服務，并重點推進“智界 2.0”戰略，補齊品牌運營和用戶閉環能力的短板。

△智界汽車執行董事及執行副總裁高端MPV賽道，最大對手曾經的自己

智界 V9 的定位很明確。工信部申報信息顯示，新車車長超過 5.3 米，軸距 3.25 米，搭載華為雪鸮 1.5T 增程系統和乾崑智駕 ADS 4.0，綜合續航最高 1250 公里。

作為鴻蒙智行體系內的第一款MPV，智界V9 基于華為DriveONE 800V碳化硅動力平臺開發，整合了華為激光雷達、華為巨鯨電池等配置，售價預計在 40 萬到 50 萬元之間。

雖然有華為加持，想在高端MPV站穩腳跟，難度堪比虎口奪食。嵐圖夢想家、騰勢D9、別克GL8、小鵬X9、理想MEGA、魏牌高山，都是這個細分市場的強者。

2025 年，別克 GL8 以 12.2 萬臺銷量領跑，新能源版本占比突破 50%；騰勢 D9 2025 年全年銷量達 10.35 萬輛，連續三年蟬聯 MPV 年度銷量冠軍；嵐圖夢想家、魏牌高山強勢崛起，牢牢占據各自細分圈層，賽道競爭激烈程度持續升級。

這意味著，智界V9 面對的是一個對照樣本清晰、用戶預期固定的成熟市場。

趙長江自己對這條賽道，可謂熟門熟路。騰勢 D9 的成功站位和銷量神話，正是他一手締造。

彼時操盤騰勢D9，他的核心打法極具針對性。

一方面喊出“這個世界沒人能記住第二，那我們就做第一”的狠話，立下“年底月交付破萬”的核心目標，“月度沖刺高端MPV 40%市占率”的階段性口號，劍指別克GL8等合資霸主；

另一方面，他靠“好看又好用”的功能和產品定義擊穿市場，反復強調“汽車一定是美學與功能、性能的結合”，認為“功能是基礎，不考慮功能的美學設計只是‘玩具’”，騰勢D9的無分縫側滑門、一米制動尾燈等設計，都在美觀之外兼顧風阻與安全。

他熟悉這條路，更清楚這套“功能優先、銷量導向”的邏輯有多深入人心，也知道它并不好走。

而現在，他要在自己定義過的市場里，再次發起挑戰：智界V9能不能靠智能化，重新打動這個價格帶的用戶。

趙長江在最新的采訪中直言，現在的主流MPV還只是功能型產品，還沒有一臺真正意義上的“全場景智能MPV”。

這種判斷與他當年在騰勢的理念形成了鮮明迭代——從“用功能與美學的平衡精準打擊競品”，轉向“用智能化重構MPV的核心價值”。

硬骨頭和新問題

而趙長江要實現這場突圍，首先要啃下智界過往留下的 “硬骨頭”。

在智界V9 這款旗艦 MPV 之前，智界已經在幾個關鍵環節，交過昂貴的學費。

最直觀問題的是渠道。共網銷售階段，展車與銷售資源持續向問界傾斜，智界曝光被擠壓。銷售顧問缺乏專屬培訓，賣點講不透，高端用戶觸達效率偏低。

交付環節的漏洞隨之暴露。首款車型 S7 承諾 4–6 周交付，實際周期被拉長到 12 周以上，大規模退單隨之而來。同時，首批交付車輛還曝出尾燈不齊、車身縫隙不均等工藝瑕疵，而華為與奇瑞兩套質量標準的分歧，讓問題陷入 “互相推諉” 的僵局。

協同壁壘則讓問題雪上加霜。產品定義、生產制造、市場銷售分屬不同體系，冗長的決策鏈條拖慢了產品迭代節奏。品牌定位更是模糊不清，與問界的差異化優勢未能凸顯，核心智駕功能僅高配車型搭載，進一步稀釋了用戶吸引力。

疊加交付中心清潔不到位、售后響應遲緩、配件供應不穩定等服務短板，高端用戶的體驗差評被無限放大。

最終，智界S7 上市首月銷量僅 784 輛，此后長期徘徊在三位數區間，市場對智界品牌背后“華為 + 奇瑞” 的合作，也打上了信任問號。

除了啃下過去遺留問題的硬骨頭，趙長江還需要回答另一個問題：智界如何做出和鴻蒙智行旗下其他“界系”品牌的區隔，以及和其他華為加持的品牌，包括嵐圖、阿維塔等打出差異化呢？

“2026年是智能化的爆發元年”，趙長江這個判斷大概率成立，這幾年也是用智能化去突圍的時間窗口。

但是和華為深度合作的品牌已經多達10個以上，從“五界三境”，到嵐圖、阿維塔、深藍、方程豹，甚至奧迪、日產、豐田等品牌也有華為不同程度的賦能。

在這樣的格局下，智界和當年問界面臨的挑戰已經截然不同，想要成功突圍，并非易事。

都有華為加持，比拼的就是操刀人和團隊的組織能力、實戰能力、執行能力。

智界2.0，全方位補課

趙長江履新后在采訪中坦言，“過去高端用戶的抱怨，本質是我們的體系沒跟上。不管是渠道資源的傾斜，還是交付周期的失控，核心是沒有形成統一的標準和權責。”

所以他在履新后迅速亮出解藥——“智界 2.0”戰略，推動品牌從“松散項目合作”，全面邁入“華為主導的一體化運營階段”。2.0 階段要補齊的，正是前面智界踩過的那些坑。

針對共網內耗的渠道病根，用 “專屬化” 手術刀精準切除。

趙長江提出，到 2026 年建立 200 家智界專屬渠道，優先布局北上廣深高端商圈和機場動線，采用“體驗店 + 交付中心”分離模式，徹底擺脫共網階段的資源擠壓。目標要在核心城市高端商圈覆蓋率達到 80%，試駕轉化率提升到 40%。

針對交付與品控的頑疾，靠“工廠標準 + 權責統一”雙管齊下。

蕪湖智界超級工廠關鍵工序自動化率達 100%，由華為主導統一質量標準，要將交付周期穩定回到 4–6 周，良品率提升到 99.9%，為 V9 預留月銷 5000 輛以上的產能冗余。

協同效率的提升，則要靠“壓縮決策鏈條”實現。

安徽智界新能源汽車有限公司的成立，標志著品牌正式邁入產銷服一體化獨立運營階段，新品上市決策周期被壓縮 50%，避免節奏斷檔。

服務短板的補齊，走的是“網絡密度 + 數字化閉環”的路線。

依托1200 家服務中心構建“15 分鐘服務圈”，核心城市可實現 2 小時響應、4 小時上門，同時通過專屬 APP 搭建用戶反饋通道，讓用戶聲音直接接入研發與服務體系，形成快速迭代閉環。

品牌信任度的重建，則由趙長江親自站臺破局。

他以“純血版華為”為智界打上鮮明標簽，一邊通過旗艦車拉升品牌勢能與盈利結構，一邊依托 200 家專屬渠道網絡和一體化運營體系，為 2030 年百萬銷量與全球化布局打基礎，并提前啟動包括右舵版在內的海外產品準備。

在采訪中，趙長江直言，智界已從“松散的項目合作”，邁入“華為主導的一體化運營階段”。

“華為全面主導，加上奇瑞的制造底蘊”，是他為智界 2.0 下的核心定義。“我們就是華為的一部分”、“天天和華為開會，就是要做‘純血版’華為”。

他進一步解釋，“華為的優勢是數字化、智能化能力，奇瑞的優勢是制造底蘊和供應鏈穩定性，智界 2.0 不是誰主導誰，而是把兩者的長板擰成一股繩，避免重復內耗，這才是 ‘純血版華為’的核心。”

總的來說，就是產品定義、智駕系統、軟件平臺、服務流程，由華為統一；制造、產能和品控，由奇瑞負責；渠道、交付和售后，被納入同一套體系。

本質上，這是一輪為 V9 提前進行的全方位補課。與當年騰勢靠“產品定義和功能堆砌”站穩腳跟不同，全場景智能需要產品、制造、服務、軟件的全鏈路協同，而這正是智界 2.0 要解決的核心問題。

但補課的過程，本身就是一場高難度的平衡術。

趙長江坦言，真正的挑戰從來不是外部競爭，而是如何把華為的能力真正用到位——既要引入華為的數字化體系與敏捷研發節奏，又不能削弱奇瑞制造端的效率與決策自主權；既要深度綁定華為的技術光環，又要守住智界自身的品牌邊界。

這套戰術的成敗，很快就會在 V9 的上市和交付中給出答案。這場改革的意義，不僅是趙長江對自我過往的超越，更是鴻蒙智行從“華為+賽力斯”的單點勝利，走向多品牌體系化崛起的關鍵一步。

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