貴州茅臺 | 構(gòu)建全新零售價格體系

掌握定價主導權(quán)

作者 | 勝馬財經(jīng)許可

編輯 | 歐陽文

2026年1月13日，貴州茅臺發(fā)布的《市場化運營方案》中，一項關于價格的表述引發(fā)了行業(yè)震動：公司將構(gòu)建“隨行就市、相對平穩(wěn)”的自營零售價格動態(tài)調(diào)整機制。業(yè)內(nèi)認為，這絕非一次簡單的產(chǎn)品調(diào)價策略，而是一次深刻的機制性變革，它標志著茅臺正式打破運行多年的傳統(tǒng)“出廠價-零售價”剛性體系，試圖通過構(gòu)建一個靈活、多層級的動態(tài)價格系統(tǒng)，在變化的市場中重新奪回定價主導權(quán)，開啟從“計劃管控”向“市場導航”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

打破剛性鏈條

建立動態(tài)體系

傳統(tǒng)的茅臺價格體系是一個相對剛性的“三級火箭”模型：固定的出廠價（打款價）是第一級，建議性的零售指導價是第二級，實際波動的市場成交價是第三級。這一模型在供需緊張、價格上行的周期中，導致了嚴重的價格“雙軌制”和渠道暴利。經(jīng)銷商憑借固定的低成本，幾乎無需承擔市場風險即可獲取巨額差價，而茅臺自身卻未能充分分享產(chǎn)品溢價，還承受了終端價格失控帶來的輿論壓力。

全新的價格體系旨在從根本上重構(gòu)這一邏輯，其核心變化體現(xiàn)在兩個層面：

一、定價錨點的翻轉(zhuǎn)：新體系的起點不再是固定的“出廠價”，而是直接面向消費者的“自營體系零售價”。茅臺通過其直接控制的i茅臺平臺和自營店，率先建立一套能靈敏反映當下供需關系的零售價格，這個價格將成為整個供應鏈定價的新“錨”。

二、價格形態(tài)多元化：以自營零售價為基準，茅臺根據(jù)不同產(chǎn)品的定位、渠道角色和運營模式，通過科學測算利潤率，反向推導出給予渠道伙伴的“合同價”或“傭金”。這意味著，一款產(chǎn)品將不再只有一個“出廠價”，而是可能因渠道和模式不同，存在多個供給側(cè)的“價態(tài)”。例如，經(jīng)銷模式下經(jīng)銷商買斷貨物，其合同價會留出合理利潤空間；而在寄售模式下，經(jīng)銷商僅提供服務和場地，賺取固定傭金，貨物所有權(quán)仍屬茅臺。

應對市場挑戰(zhàn)

重塑健康生態(tài)

貴州茅臺此次價格機制的深層次變革是對當前內(nèi)外部挑戰(zhàn)的集中回應。

從外部看，白酒行業(yè)進入深度調(diào)整期，消費趨于理性，部分茅臺非標產(chǎn)品（如精品、陳年酒）此前虛高的市場價格出現(xiàn)回落，甚至與經(jīng)銷商進貨價形成“倒掛”，導致渠道虧損，生態(tài)健康受損，剛性價格體系已無法適應快速變化的市場。

從內(nèi)部看，茅臺需要解決三大核心問題：一是強化對價格的實際掌控力，減少渠道囤積炒作對品牌價值的傷害；二是讓利潤分配更合理地回歸廠家和提供真實服務的渠道，激勵渠道轉(zhuǎn)型；三是更直接地觸達與理解真實消費者需求，使產(chǎn)品投放與定價更精準。

為此，茅臺同步推進了系統(tǒng)性改革：產(chǎn)品體系，清晰回歸“金字塔”結(jié)構(gòu)，鞏固飛天茅臺（53度500ml）1499元的“價值之錨”地位，同時將精品、生肖、陳年等產(chǎn)品重新歸位，形成梯度合理、滿足不同需求的產(chǎn)品矩陣；運營與渠道：從單一的“自售+經(jīng)銷”拓展為“自售+經(jīng)銷+代售+寄售”的多元模式，并布局批發(fā)、零售、餐飲、私域等五大渠道，這為“多價態(tài)”價格體系提供了實施基礎。

產(chǎn)品價格調(diào)整正是這一系統(tǒng)改革的集中體現(xiàn)，以幾款核心產(chǎn)品為例，其價格調(diào)整清晰地服務于公司整體戰(zhàn)略。

精品茅臺酒：建議零售價從3299元/瓶下調(diào)至2299元/瓶，合同價從2969元/瓶下調(diào)至1859元/瓶。此舉旨在將這款產(chǎn)品打造成“塔腰”核心大單品，通過降低實際消費門檻擴大受眾，同時為經(jīng)銷商留出明確利潤空間，扭轉(zhuǎn)價格倒掛。

陳年貴州茅臺酒（15年）：建議零售價從5999元/瓶下調(diào)至4199元/瓶，合同價從5399元/瓶下調(diào)至3409元/瓶。這旨在維護其“塔尖”價值，擠掉此前過高的價格泡沫，使其價值回歸真實收藏與品飲需求。

53度500ml飛天茅臺：在i茅臺上線并堅持1499元零售價。此舉意義重大，它不僅強化了價格標桿作用，更意味著茅臺通過自營渠道大規(guī)模地以該價格直接向消費者供貨，實質(zhì)上是將以往被渠道賺取的部分溢價回收至上市公司體內(nèi)。

變革機遇與挑戰(zhàn)

這場變革若能成功推行，將構(gòu)建一個更健康、可持續(xù)的“廠商客”共贏生態(tài)。

對茅臺而言，它奪回了價格調(diào)整的主動權(quán)和靈活性。未來可根據(jù)市場冷暖“隨行就市”地進行調(diào)整，行情好時能更充分地獲取品牌溢價，行情承壓時則可快速疏通渠道，維護生態(tài)穩(wěn)定；對經(jīng)銷商而言，暴利時代終結(jié)，但可持續(xù)經(jīng)營的利潤空間得到制度性保障。改革倒逼其從依靠價差的“坐商”向提供服務的“行商”轉(zhuǎn)型，深耕客戶與場景；對消費者而言，價格透明度和購買公平性有望大幅提升。通過官方直營渠道以合理價格買到心儀產(chǎn)品的概率增加，非標產(chǎn)品的虛高價格水分被擠出，消費體驗得到優(yōu)化。

然而，這場深水區(qū)改革也面臨挑戰(zhàn)。首先，如何維持“相對平穩(wěn)”，動態(tài)調(diào)整如何避免頻繁波動對品牌高端心智的損傷？“隨行就市”與維護品牌價值之間的分寸拿捏，將考驗管理層的智慧；其次，渠道改革的復雜性，多元模式和價格體系對經(jīng)銷商的管理能力提出了更高要求，利益重新分配過程中可能產(chǎn)生陣痛與阻力；最后，短期業(yè)績的承壓風險，主力非標產(chǎn)品價格大幅下調(diào)，雖意在長遠，但短期內(nèi)必然對公司的營收和利潤率構(gòu)成直接壓力。

勝馬財經(jīng)出品人周瑞俊認為，茅臺打破傳統(tǒng)出廠價、構(gòu)建全新零售價格體系的舉措，是中國消費品龍頭企業(yè)在市場周期轉(zhuǎn)換關鍵時刻的一次重大戰(zhàn)略抉擇。它不再是對價格數(shù)字的修修補補，而是試圖建立一套基于市場真實供需的、能自我調(diào)節(jié)的靈敏神經(jīng)系統(tǒng)。這既是對過去畸形渠道利益的革故，更是面向未來高質(zhì)量發(fā)展需求的鼎新。其成敗與否，不僅關乎茅臺自身的長遠發(fā)展，也將為整個高端消費品行業(yè)如何穿越周期、平衡品牌與市場，提供一個極具價值的參考范本。

END

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