陶華碧“出山”老干媽重回巔峰，張勇仿效能“救”海底撈嗎？

2019年，72歲的老干媽創始人陶華碧在品牌陷入品質爭議、營收持續下滑的危機時刻被迫“出山”。如今六年過去，老干媽不僅口碑實現逆轉，業績也從低谷時期的42.01億元，回升至2024年的53.91億元，幾乎追平歷史峰值54.3億元。

陶華碧的成功復出，似乎給同樣身處經營困境的海底撈提供了一種參照。近日，原本已退居二線的海底撈創始人張勇，也宣布重回一線操盤，再度兼任董事會主席與CEO。

作為企業創始人，張勇選擇在此時回歸，無疑是希望能夠力挽狂瀾，帶領海底撈走出困境，重現往日的輝煌。但今非昔比，無論是內部經營狀況，還是外部競爭環境，均已發生深刻變化。這意味著張勇的回歸之路注定將充滿未知與挑戰。

01

重返“一線”五年，陶華碧讓老干媽再回巔峰

對于1947年出生的陶華碧而言，“辣”不僅是舌尖上的味道，更是貫穿她創業歷程的生命底色。她憑著一股親嘗辣椒、嚴控風味的執著，將“老干媽”打造成辣醬行業的標桿，也讓“有華人的地方就有老干媽”從口號變為現實。

然而，這家企業的傳承之路，卻一度因接班人的決策偏離而遭遇危機。

2014年，老干媽再次創下輝煌，銷售額從2013年的37.2億元突破至40億元。此時，67歲的陶華碧選擇退休，將企業交給兩個兒子李貴山和李秒行管理。原本期望年輕一代能帶來新的突破，然而卻是事與愿違。

為了追求更高利潤，次子李妙行將核心原料從風味獨特但價格較高的貴州辣椒，替換為每斤便宜2-3元的河南辣椒。此舉雖在成本上，每年可節省近4億元，但在消費者的舌尖上，卻是一場味覺記憶的崩塌。

消費者紛紛吐槽“老干媽變味了”“老干媽味道不在”……

“變味”后所產生的結果也是立竿見影，2016年至2018年，老干媽營收連續三年下滑，從45.49億跌至43.89億元。

與此同時，虎邦、飯掃光等新興品牌借助差異化定位與靈活營銷，也開始蠶食其老干媽的市場份額。

于是，在內憂外患的雙重擠壓下，本已退休的陶華碧在2019年被迫再次回到一線。

陶華碧回歸后的第一件事，便是“撥亂反正”。她果斷停用河南辣椒，全面恢復貴州優質辣椒作為核心原料。

品質回歸帶來立竿見影的效果。2019年，老干媽營收重回50億元以上；2020年，在“宅經濟”與囤貨需求助推下，更創下54.03億元的歷史營收峰值。

不過，此時的行業環境已然發生改變。中國調味品市場從“增量時代”進入了殘酷的“存量博弈”階段。

海天、李錦記等巨頭加速全品類布局與渠道下沉，仲景、虎邦等新品牌則憑借場景細分與線上營銷切入市場。疊加健康飲食趨勢對高油鹽產品的沖擊，老干媽長期依賴的“價格標桿”與“口味壟斷”優勢逐漸削弱。

為應對挑戰，老干媽于2022年進行調價（幅度約5%-15%），并加速拓展海外市場。目前其產品已銷往全球160多個國家和地區，其中2023年海外營收增速達30%，成為支撐業績回升的重要力量。

02

海底撈持續走下坡路，行業龍頭地位不保

從簡陽街頭20平方米的小店到港交所千億市值企業，海底撈的崛起曾是中國餐飲行業的神話。

1994年成立以來，張勇以“服務至上”為核心的差異化優勢，通過“生日驚喜”“免費美甲”等創新服務、“師徒制”利益綁定機制，推動企業快速擴張，2018年上市后市值一度突破千億港元，2019年人均消費達105.2元，成為火鍋行業無可爭議的龍頭。但上市后的戰略誤判，讓這家巨頭陷入持續下行通道。

2020年6月，張勇對疫情影響判斷不足，啟動“抄底”拓店計劃，將大量門店布局在三線及以下城市。

這一決策很快引發經營危機：門店密度過高導致客源分流，低線城市消費能力不及預期，疊加食材成本上漲，2021年海底撈出現成立以來首次年度巨虧，凈虧損高達41.61億元。

為應對危機，公司推出“啄木鳥計劃”，關停300家左右經營不善的門店，張勇于2022年3月卸任CEO，將管理權交給職業經理人楊利娟。

楊利娟嚴格執行關停策略并啟動“硬骨頭計劃”重開優質門店，2023年公司實現凈利潤44.95億元，翻臺率回升至3.8次/天，經營暫時企穩。

但穩定局面并未持續，2024年7月楊利娟辭任，茍軼群接棒CEO，核心任務轉向精細化管理與多元化探索，推出“紅石榴計劃”孵化新品牌。

然而，多元化戰略尚未形成規模效應，2025年上半年新品牌營收僅5.97億元，占比雖提升至2.9%但體量有限；“以價換量”策略又壓縮了盈利空間，人均消費降至97.5元，導致業績再度承壓。

四年三換CEO的背后，是海底撈戰略定位的搖擺與管理體系的適配難題：楊利娟擅長運營止血，卻難以推動戰略突破；茍軼群聚焦數字化與多元化，卻缺乏破局的戰略魄力，職業經理人團隊在復雜市場環境下難以平衡短期業績與長期發展。

在這樣的困境之下，創始人張勇決定重新回歸。然而，三年多過去，海底撈面臨的困境也已相當復雜。

內部層面，核心主業增長乏力，2025年上半年營收、凈利潤、翻臺率同步下滑，門店運營效率亟待提升；“師徒制”等傳統管理機制在規?；瘮U張后出現水土不服，組織活力下降。

外部層面，同質化競爭日趨激烈，巴奴以“毛肚+菌湯”的產品主義定位、慫火鍋以年輕化場景體驗分流客源，細分賽道龍頭不斷崛起。

更嚴峻的是，海底撈傳統的“過度服務”模式吸引力減弱，消費者對性價比、健康化、場景化的需求迭代加速，而公司多元化探索尚處初級階段，外賣業務與新品牌難以支撐整體業績。

因此，張勇此次回歸，不僅要修復主業盈利能力，還要重構品牌競爭力，同時培養年輕管理團隊，其面臨的挑戰遠比陶華碧更為艱巨。

03

火鍋還是一門好生意嗎？

盡管海底撈陷入經營困境，但從行業基本面來看，火鍋依然是餐飲賽道的優質品類。

紅餐產業研究院數據顯示，2024年全國火鍋市場規模達6175億元，同比增長5.6%，高于餐飲行業整體增速，預計2025年將進一步增至6500億元，市場空間持續擴容。

火鍋品類具備標準化程度高、口味適應性強、社交屬性突出等天然優勢，消費人次始終保持旺盛，即便2024年人均消費從80多元降至70多元，門店日均流水仍保持穩定，證明行業需求韌性十足。

但不可否認的是，火鍋行業的競爭邏輯已發生根本性變革，粗放式增長時代落幕，精細化、差異化競爭成為主流。

從競爭格局來看，行業集中度持續提升，前五大品牌市占率從2020年的12.8%升至2025年的18.5%，TOP10品牌占據70%營收份額，中小單體店因缺乏供應鏈與數字化能力加速出局，“強者恒強”格局凸顯。

與此同時，細分賽道全面爆發，川渝火鍋仍占主導地位但面臨創新壓力，酸湯火鍋、山野火鍋等地域特色品類快速崛起，鮮切牛肉火鍋、豬雜火鍋等以“鮮”為核心的細分賽道風靡市場，形成多點開花的競爭態勢。

消費者需求的迭代是推動行業變革的核心動力。當前火鍋消費呈現“求新、求鮮、追性價比、重體驗”四大趨勢。

年輕消費者熱衷地域風味與創意口味，貴州酸湯火鍋、云南酸菜牛肉火鍋等借助互聯網快速出圈；“鮮”成為核心消費訴求，明廚明檔、現屠鮮切成為標配，鮮切牛肉自助火鍋實現高速增長。

性價比導向明顯，人均消費下行推動小火鍋、自助火鍋門店快速擴張，熊喵來了兩年新增門店超200家，季季紅火鍋穩步增長；體驗需求升級，消費者不再滿足于單純的用餐，而是追求精神價值與情緒價值，地攤火鍋的松弛感、山野火鍋的自然感、“火鍋+KTV”的社交感成為新的競爭焦點。

此外，健康化訴求正在重構行業生態，“鮮”已超越“辣”成為調味品購買的核心考量，菌湯等低脂滋補鍋底成為主流選擇，辣味主導的格局逐漸消解，輕負擔飲食趨勢加速滲透。

在這樣的行業背景下，頭部品牌紛紛加速戰略調整：巴奴以“品質火鍋”定位實現差異化競爭，2024年市占率達3.1%；海底撈推出“紅石榴計劃”孵化14個餐飲品牌，外賣業務同比增長近60%；供應鏈企業如聚慧餐調通過技術創新實現地域風味標準化，助力品牌全國擴張。

這說明火鍋依然是一門好生意，但玩法已徹底改變，唯有精準把握消費趨勢、構建核心競爭力的品牌才能持續領跑。

04

創始人回歸是解藥，而非特效藥

陶華碧與張勇的回歸，勾勒出中國消費品牌在困境中的突圍嘗試。老干媽的成功逆襲，本質上是創始人堅守品質初心、聚焦核心優勢的勝利——在品牌根基未被動搖的前提下，通過原料回歸、渠道深耕、品質升級等精準舉措，快速修復消費者信任，重回增長軌道。

這表明對傳統消費品牌而言，創始人的核心價值在于堅守品牌基因與經營本質，抵御短期利益誘惑。

但海底撈的局面遠比老干媽復雜。張勇面臨的不僅是內部管理體系的修復，更是外部行業格局的重構：火鍋賽道已從增量競爭進入存量博弈，消費者需求迭代速度遠超調味品行業，多元化探索與主業升級的平衡難度極大。

創始人回歸帶來的戰略連貫性與決策魄力，無疑將為海底撈注入新的動力，但其能否復制陶華碧的成功，仍需要時間驗證。

商業實踐反復證明，創始人回歸是解藥而非特效藥。陶華碧的成功難以簡單復制，張勇需要走出屬于海底撈的破局之路。

對于餐飲行業而言，這場創始人的“二次創業”不僅關乎一家企業的命運，更將為行業提供規模化品牌轉型的寶貴經驗。

火鍋行業6500億元的市場規模依然誘人，但唯有真正理解消費者、堅守價值創造、持續迭代創新的品牌，才能在激烈競爭中站穩腳跟，這或許是陶華碧與張勇的回歸帶給整個行業的深刻啟示。