股價跌跌不休，股份行“差生”光大銀行到底差哪了

2025年，股份制銀行陣營的分化格局愈發清晰。當浦發、中信相繼邁入資產10萬億俱樂部;，實現營收凈利雙增時，光大銀行卻深陷業績泥潭難以自拔，營收從2022年開始持續下滑，2025年前三季度營收同比降幅擴大至7.94%；信用卡不良資產高頻次、低折扣批量轉讓成為常態；2026年初股價持續低迷，與頭部同行的差距不斷拉大……這份慘淡業績并非短期市場波動所致，而是業務結構、資產質量、公司治理、戰略執行等多重問題長期積累的必然結果。

這家銀行正以骨折;價處置資產，為何股價仍跌近25%？

光大銀行的業績頹勢已從單一指標下滑演變為系統性承壓，核心經營數據全面落后于股份制行平均水平，部分指標甚至處于陣營末端。

營收端的持續萎縮是最直觀的表現。2022年至2024年，光大銀行營業收入從1516.85億元降至1320.47億元，連續三年負增長，2024年降幅約9.36%；2025年前三季度頹勢加劇，7.94%的同比降幅較上半年進一步擴大，成為股份制行中營收下滑幅度最大的銀行之一。開源證券分析師劉呈祥在2025年三季報點評中指出，光大銀行營收持續負增長的核心矛盾是‘息差收窄與非息收入疲軟的雙重擠壓’，這種擠壓已遠超行業普遍面臨的經營壓力。

盈利韌性同樣堪憂。2024年，該行歸母凈利潤為419.11億元，增速僅為1.99%；進入2025年，增長動力進一步衰竭，上半年凈利潤同比微增0.55%，至前三季度則轉為同比下滑3.63%，使其成為少數陷入營收與凈利潤雙降;的主要股份制銀行。

資產質量的隱憂則成為侵蝕利潤的黑洞;。截至?2025年9月末?，光大銀行的不良貸款余額為?507.12億元?，這一數據與2025年上半年的報告趨勢一致，不良貸款率1.25%也與上年末持平。然而，這一表面的穩定很大程度上依賴于大規模的主動風險出清，2023年處置不良貸款規模達537.14億元，其中核銷呆賬331.28億元；2024年光大銀行共處置不良貸款483.45億元，其中核銷呆賬246.87億元；2025年上半年?，光大銀行核銷及處置不良貸款合計214.6億元，預計三年內處置不良貸款達1400億元。其中信用卡和中小企業貸款成為不良高發領域，而如此巨額的核銷，反映出其資產質量面臨的實質性壓力。從不良貸款生成率等動態指標觀察，其新增不良的生成速度依然較快，存量風險處置與新增風險暴露處于‘賽跑’狀態。

資本市場的反饋更為直接，2026年初光大銀行股價呈現持續低迷態勢，波動細節進一步印證了市場信心的缺失。從市場表現看，光大銀行股價自2025年末以來持續承壓。以A股為例，其股價于2025年12月22日收報3.52元，當日成交額6.52億元，股價已接近3.50元附近的年內關鍵支撐區域。進入2026年1月，股價震蕩下行，截至1月19日最低跌至3.33元，較2025年底累計下跌約4.6%。與此同時，市場交投持續清淡，且公開數據顯示其近期主力資金呈凈流出狀態，反映出市場信心不足。估值層面，該行長期處于行業谷底，截至1月22日，其A股市凈率（PB）僅約0.33倍，市盈率（TTM）約4.93倍；H股估值則更低。摩根士丹利在近期報告中指出，其預測光大銀行H股2026年目標市凈率僅為0.31倍，顯著低于同業平均水平。某券商銀行業首席分析師表示，投資者對光大銀行的信心缺失，本質是對其業務修復能力和風險控制能力的不信任，疊加公司治理架構調整的不確定性，估值折價難以快速收窄。;

圖片來源：百度股市通

當規模擴張成為不良資產的催化劑多年改革;換來業績全面潰退？

巴倫中文網整理對比了光大銀行近年來的財報數據和信息，發現其陷入的經營困境的原因主要是面臨收入結構失衡、資產質量承壓、內控治理失效、戰略轉型不暢這四重挑戰，且這些問題相互交織，形成惡性循環。

一、利息依賴過重，非息業務失血;嚴重

在銀行業凈息差普遍承壓的背景下，業務結構的合理性直接決定銀行的盈利韌性。而光大銀行長期陷入利息收入扛不住，非息收入頂不上;的困境，結構失衡問題尤為突出。

利息凈收入仍是光大銀行營收的絕對支柱，其依賴度在同業中尤為突出。2024年，該行利息凈收入占營業收入比重高達71.39%，遠高于零售業務領先的招商銀行。然而，這種過度依賴利差收入的商業模式，在LPR下調、存量房貸利率調整的市場環境中脆弱性盡顯。2024年其凈息差已降至1.54%，2025年三季度末更是跌至1.39%，較2019年的2.31%跌了近40%。資產端收益率普遍承壓，公司貸款、個人住房貸款及信用卡等核心業務的定價水平均持續走低，其中利率敏感性較高的信用卡等零售信貸業務，成為拖累利息收入表現的主要因素。

非息收入本應成為對沖息差壓力的第二曲線;，但光大銀行卻陷入持續失血;狀態。2019年至2024年，該行手續費及傭金凈收入從369億元降至191億元，六年近乎腰斬，2025年上半年仍同比下滑0.85%。作為非息收入核心板塊的信用卡業務，更是從增長引擎;淪為業績包袱;——信用卡透支規模從2022年的4637億元降至2024年的3757億元，連續兩年大幅收縮，收入連續五年下滑，截止?2025年6月末?，光大銀行信用卡時點透支余額更是跌至為?3,702.61億元。

更值得注意的是，該行非息收入結構極不穩定，過度依賴與市場波動緊密相關的投資收益與公允價值變動收益。2025年上半年，其公允價值變動收益由上年同期的正收益轉為-19.07億元，同比下降174.93%，單一項目的劇烈波動就進一步加劇了整體營收的下滑壓力。這種狀況與頭部同業形成鮮明對比，招商銀行憑借扎實的財富管理業務，實現了穩定的手續費增長，公允價值變動收益為14.39億元，同比增加401.05%。反觀光大銀行，既缺乏類似的、可持續的中間業務壓艙石;，導致其非息收入不僅未能起到對沖作用，反而成為業績的波動源。

二、信用卡不良資產處置代價高昂

光大銀行資產質量的壓力，集中體現在信用卡業務的風險暴露上，而高頻次、低折扣的不良轉讓，更凸顯了其風險處置的被動與無奈。

2025年以來，光大銀行信用卡不良處置動作頻頻：5月在銀登中心集中掛牌10批信用卡不良資產，未償本息規模超115.53億元，涉及50萬名借款人，轉讓起始價僅5.94億元，損失率高達94%；12月發行的第八期信用卡不良資產ABS，入池未償本息62.42億元，發行規模僅3億元，涉及筆數共計192,769筆，折扣率低至4.81%，低于同期浦發銀行6.30%的折扣率，反映出市場對其信用卡不良資產回收價值的極低預期。

根據該筆不良資產在銀登中心的掛牌轉讓公告披露，這批資產的平均逾期時間已長達4-6年，且絕大多數未進入司法催收程序。正是基于這些特征，資深銀行業分析師張明指出：如此高的損失率，不僅侵蝕當期利潤，更反映出銀行在信用卡業務風控、貸后管理上的系統性漏洞;。他補充道，這要么是初期對借款人還款能力判斷失誤，過度依賴溫和催收錯失最佳處置時機；要么是風控IT系統反應遲緩，無法及時識別高風險客戶，最終導致不良資產沉淀。

從不良結構來看，個人不良貸款已成為主要風險點。2024年末，該行個人不良貸款余額207.7億元，其中信用卡不良占比超六成；2025年上半年，個人不良貸款余額206.1億元；2025年九月末，撥備覆蓋率降至168.92%，較年初減少11.67個百分點，風險抵御能力持續弱化。盡管該行持續加大不良處置力度，但新增不良生成速度并未放緩，導致風險抵補能力被侵蝕。

對比同業，光大銀行的資產質量管控能力明顯不足。2025年末，浦發銀行不良率降至1.26%，撥備覆蓋率提升至200.72%；中信銀行不良率低至1.15%，撥備覆蓋率維持203.61%，均實現不良率下降、撥備率提升;的良性循環，而光大銀行則陷入處置越多、新增越多;的惡性循環。

三、內控失效頻發，戰略執行斷層

業績下滑的背后，是光大銀行公司治理與內控體系的深層缺陷。高管團隊動蕩、合規風險頻發、內控機制失靈，導致戰略執行缺乏連貫性，經營效率持續低下。

高管團隊的不穩定直接影響戰略落地。2023年至2026年，該行分管零售、風控、金融市場的核心高管多次變動，零售業務戰略歷經擴張—收縮—轉型;多次調整，最終錯失行業發展紅利。例如，2025年9月，光大銀行完成第九屆至第十屆董事會換屆，6位獨董候選人中，3位為新任、3位為留任；2026年1月6日，光大銀行發布公告，進一步對獨立董事核心調整，原獨立董事洪永淼先生因任職期滿離任，劉俏先生正式接任獨立董事，屬于換屆后的補充優化，可見其高層人員變動在股份行中頻率偏高，對于戰略決策的落地必然有一定影響。以其過往的零售轉型案例為例，該行曾提出零售優先;戰略，但在高管更迭后，資源投入方向反復調整，導致零售金融利潤占比僅3%，遠低于招行的51%，也不及同梯隊民生銀行的40%。

合規風險頻發以及內控機制失靈不斷侵蝕其經營利潤。根據國家金融監督管理總局及各地方局公開信息統計，2025年以來，光大銀行及其分支機構已因貸前調查不實、貸后管理失職、員工行為管理不到位等多項違規事由，收到多張百萬級罰單，累計罰款金額巨大。處罰案例直指其內控的系統性漏洞，例如，深圳分行因未有效監控關聯企業貸款資金用途被問責；上海分行因員工行為管理不力導致信貸資金違規流入限制性領域。這些頻發的處罰不僅帶來直接的財務損失，更暴露出其在信貸準入、真實性審查與員工行為管理等關鍵環節存在持續性的管控缺陷。國信證券金融業首席分析師王劍在其關于光大銀行的相關研究報告中指出：光大銀行的內控失效并非個例，而是形成了‘基層違規—監管處罰—利潤侵蝕’的負面循環，反映出其治理體系的深層次問題。;

四、轉型空轉內耗，特色賽道缺失

在股份制銀行紛紛通過特色化、數字化轉型構建核心競爭力的背景下，光大銀行的戰略布局始終搖擺不定，轉型投入與產出嚴重不匹配，最終陷入全面平庸;的困境。

數字化轉型淪為口號式推進;。該行自2019年將電子銀行部升級為數字金融部;，2021年整合成立數字金融/云生活事業部;，2025年又推進事業部更名，但轉型成效寥寥。云繳費;作為其數字化轉型的核心抓手，增長持續平緩，未能轉化為差異化競爭優勢；科技投入占營收比例雖逐年提升，但多集中于基礎系統改造，未能有效賦能風控、獲客、運營等核心環節。對比招行構建云+AI+中臺;科技底座，落地超100個AI場景應用，光大銀行的數字化轉型更像是空轉內耗;，未能解決實際經營痛點。

特色業務賽道布局滯后且分散。在行業聚焦‘五篇大文章’的背景下，頭部股份制銀行已形成鮮明的差異化標簽：興業銀行在綠色金融與養老金融領域貸款增速持續領跑；浦發銀行深耕新質生產力相關行業信貸；平安銀行則深度融合集團生態，強化‘零售+科技’模式。反觀光大銀行，雖同樣提出發力科技金融、綠色金融，但在戰略聚焦與資源投入上顯得搖擺。截止2025年上半年，光大銀行科技型企業貸款余額4170億元，綠色貸款余額增長12.4%，均低于興業、浦發等同行增速，且未能形成規模效應與品牌影響力。

光大銀行陷入中間陷阱;，為何什么都有卻都不賺錢

總體來說，光大銀行的業績困局表面是業務與風控的問題，深層則是戰略定位模糊、資源配置低效、組織能力不足形成的惡性循環。成立以來，光大銀行始終未能明確自身核心定位，在綜合化銀行;與特色化銀行;之間搖擺。既想守住對公業務傳統優勢，又想在零售、財富管理領域分一杯羹，還試圖發力金融科技、綠色金融等政策導向領域，但資源分散導致所有賽道都淺嘗輒止，既無法與第一梯隊的特色優勢抗衡，又難以在第二梯隊中建立差異化標簽，最終陷入全面平庸;。

在營收持續下滑的背景下，該行資源投入未能向核心業務與高潛力領域傾斜，反而在非核心業務上浪費成本。例如，零售條線高管薪酬偏高但業績慘淡，科技投入多集中于非核心系統，信用卡業務在風險暴露后仍未及時收縮低質客戶群體，導致投入與產出嚴重不匹配。業內人士認為，光大銀行的資源配置像是‘撒胡椒面’，沒有聚焦核心痛點，最終陷入‘越投入、越虧損’的怪圈。;

對于光大銀行而言，要擺脫業績墊底的困境，需兼顧短期紓困與中長期轉型，破解定位模糊、執行乏力、風險失控;三大核心矛盾。

短期來看，首要任務是穩住資產質量與盈利基本面。一方面，需優化不良處置方式，減少低折扣批量轉讓，通過資產證券化、債轉股、司法催收等多元手段提升不良資產回收價值，控制損失率；同時加大撥備計提力度，提升風險抵御能力，筑牢經營底線。另一方面，需優化資產負債結構，降低高成本負債占比，聚焦高收益、低風險的信貸領域，緩解利息凈收入下滑壓力，盤活信用卡存量優質客戶，收縮低質客戶群體，逐步修復信用卡業務盈利能力。

中長期來看，核心是明確戰略定位，重構業務結構與組織能力。其一，需放棄全面鋪開;策略，聚焦1-2個核心賽道，例如依托集團資源發展普惠金融、供應鏈金融，或深耕特定區域市場，打造差異化優勢。其二，需重構非息收入體系，加大財富管理、投行、托管等業務投入，整合集團資源搭建優質產品矩陣，提升非息收入占比與穩定性。其三，需完善公司治理與內控體系，穩定核心管理團隊，建立權責清晰、協同高效的組織架構，強化智能化風控建設，堵塞內控漏洞。其四，需推動數字化轉型落地，聚焦業務痛點加大科技投入，實現風控、獲客、運營全流程數字化升級，提升經營效率。

但破局之路注定艱難，在股份制銀行分化、競爭加劇的背景下，股份行已紛紛構建起穩固的規模與品牌壁壘，一些城商行也憑借細分領域優勢快速崛起，光大銀行所面臨的市場競爭壓力持續加大。同時，戰略轉型需要長期的資源投入與組織變革，而該行當前的盈利狀況與組織能力，難以支撐大規模的轉型動作。（作者｜李婧瀅，編輯｜劉洋雪）