并購索尼只是前奏，TCL構(gòu)想“世界第一”的拼圖里該不該有松下？

電視產(chǎn)業(yè)的再一次更迭，已經(jīng)開始。

2026年1月20日，索尼官方宣布與TCL電子控股有限公司簽署諒解備忘錄，雙方擬成立一家合資企業(yè)，承接索尼家庭娛樂業(yè)務(wù)。根據(jù)披露方案，TCL持股51%，索尼持股49%，新公司將覆蓋電視、家庭音響等產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、物流及售后服務(wù)，并在全球范圍內(nèi)運營。

如果僅將這次合作理解為一次業(yè)務(wù)重組，顯然低估了它的意義。更準(zhǔn)確地說，這是一次帶有時代意味的角色轉(zhuǎn)移：曾長期占據(jù)“畫質(zhì)之王”心智高地的索尼，正式在制造端選擇退居幕后；而TCL，則從長期的供應(yīng)鏈合作者，走向臺前，成為全球消費電子產(chǎn)業(yè)鏈中新的主導(dǎo)力量之一。

對TCL而言，這筆交易的價值并不止于規(guī)模擴張，更像是一張直通歐美高端溢價市場的“通行證”。在某種意義上，TCL第一次站在了索尼原本所處的位置上。

索尼不是終點，TCL的目標(biāo)也不止于電視

當(dāng)TCL試圖“超越三星”這一更宏大的目標(biāo)時，真正需要面對的并不是彩電業(yè)務(wù)本身，而是結(jié)構(gòu)性的失衡問題。要在全品類家電層面超越三星，僅靠電視這一條腿遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。三星能夠長期穩(wěn)居全球家電之巔，依托的從來不是單一品類，而是黑電與白電齊頭并進、同步滲透的全球能力。

也正因此，本文并不打算反復(fù)追溯TCL與索尼合作的來龍去脈，而是試圖回答一個更關(guān)鍵的問題：當(dāng)TCL開始正面挑戰(zhàn)三星時，其白電業(yè)務(wù)的短板，是否存在被快速修復(fù)的現(xiàn)實路徑？

答案，或許指向另一個正在轉(zhuǎn)身的日系巨頭——松下。

松下白電，正在逼近關(guān)鍵抉擇點

在索尼之前，《馬來西亞智能家居網(wǎng)》曾討論過“TCL并購松下電視”的可能性。理由并不復(fù)雜：目前松下約70%的電視產(chǎn)品已交由TCL代工，雙方在供應(yīng)鏈、制造與渠道層面早已有長期合作基礎(chǔ)。

但最終牽手的是索尼，而非松下，這一結(jié)果本身已經(jīng)釋放出清晰信號——在黑電領(lǐng)域，TCL真正需要的并不是單純的銷量補充，而是足夠穩(wěn)固、可被全球市場認(rèn)可的高端溢價認(rèn)知。與索尼相比，松下電視在品牌心智上的距離仍然存在，其作用更偏向規(guī)模，而非話語權(quán)。

這并不意味著松下缺乏價值。恰恰相反，在白電領(lǐng)域，松下依然擁有一張不容忽視的底牌：橫跨歐美與亞洲的渠道體系，以及長期積累的專利護城河。這些資源的現(xiàn)實影響力，明顯高于TCL現(xiàn)有白電業(yè)務(wù)所能觸達的高度。

當(dāng)下的松下白電，正站在一個越來越清晰的十字路口。

從財務(wù)層面看，松下生活家電板塊的壓力已十分直觀。受原材料價格波動、歐洲投資回報不及預(yù)期等因素影響，其利潤率在2025財年被壓縮至約3%的低位，與集團設(shè)定的10%凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)差距顯著。

更重要的是，松下管理層已經(jīng)明確劃出了“生死紅線”。

2024年，在一場戰(zhàn)略簡報會上，松下CEO楠見雄規(guī)直言：ROE（凈資產(chǎn)收益率）低于資本成本的業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是在浪費股東資金。他將10%的ROE，設(shè)定為衡量業(yè)務(wù)是否繼續(xù)存在的底線。

這番表態(tài)，被外界普遍視為松下白電命運的重要風(fēng)向標(biāo)。

市場現(xiàn)實：傳統(tǒng)優(yōu)勢正在失效

從區(qū)域市場來看，松下白電呈現(xiàn)出明顯的“冷熱不均”。

在全球市場，Omdia數(shù)據(jù)顯示，在全球冰箱市場中，松下已跌出前五，被中韓品牌全面超越。

在東南亞，松下仍保有一定優(yōu)勢。根據(jù)其披露的數(shù)據(jù)，松下垂直式洗衣機在越南2024年的市場占有率仍位居前列。但這一優(yōu)勢正在被海爾、美的、海信、TCL等中國品牌持續(xù)侵蝕，價格、渠道和產(chǎn)品迭代節(jié)奏的合圍已經(jīng)形成。

北美市場松下則以B2B業(yè)務(wù)為主。在北美，其白電業(yè)務(wù)更多依賴工程渠道維系，面向零售消費者的存在感持續(xù)邊緣化。

歐洲市場方面，原本被寄予厚望的A2W空氣源熱泵業(yè)務(wù)，在2024—2025年遭遇政策退坡與需求回落的雙重沖擊，成為松下家電板塊的失速點。

至于中國市場，松下白電面臨的已不再是單點競爭壓力，而是系統(tǒng)性擠壓。

綜合來看，松下白電的問題，正在從“局部承壓”，演變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

并購的真正價值是效率而非規(guī)模

這也恰恰解釋了，為何松下可能成為TCL潛在的合作或重組窗口。

對TCL而言，若以并購或深度戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式接入松下白電體系，意義并不在于“買下一家日企”，而在于獲得兩張極具現(xiàn)實價值的底牌。

其一是渠道。松下在歐洲和北美深耕數(shù)十年的高端零售與售后網(wǎng)絡(luò)，是一套極難復(fù)制的體系，也是TCL白電向高端躍遷最稀缺的通道資源。

其二是技術(shù)與專利。松下在變頻空調(diào)、廚電、電機與壓縮機領(lǐng)域積累的大量成熟專利，雖非顛覆式創(chuàng)新，卻足以在短期內(nèi)顯著抬高TCL白電的技術(shù)上限。

更關(guān)鍵的是，松下正在推進的“去重資產(chǎn)化”改革，與TCL成熟的垂直供應(yīng)鏈能力之間，具備高度互補性。

“你出品牌與渠道，我出效率與制造”，這種模式，甚至不必立即完成全面并購，便已具備相當(dāng)強的現(xiàn)實可操作性。

角色互換產(chǎn)業(yè)邏輯已經(jīng)改變

真正的變化，往往并不發(fā)生在并購公告發(fā)布的那一天，而是在角色悄然互換的瞬間。

在很長一段時間里，中國家電企業(yè)的關(guān)鍵詞是“學(xué)習(xí)”——學(xué)習(xí)日系的制造體系、韓系的品牌打法，以及歐美的渠道邏輯。而今天，這種單向?qū)W習(xí)關(guān)系正在被重寫。

索尼選擇與TCL成立合資公司，本質(zhì)上是一種現(xiàn)實選擇：品牌仍具價值，但制造與效率已不再具備全球競爭優(yōu)勢。這并非個案，而是日系消費電子在結(jié)構(gòu)性壓力下的一次集中體現(xiàn)。

松下白電所面臨的處境，同樣如此。當(dāng)資本回報被明確劃出紅線，當(dāng)核心市場增長乏力，松下需要的已不只是“改善經(jīng)營”，而是重新思考白電業(yè)務(wù)在全球體系中的位置。這也正是外界反復(fù)討論其業(yè)務(wù)整合、合作乃至資產(chǎn)處置可能性的現(xiàn)實背景。

對TCL而言，索尼解決的是“如何站上高端”的問題，而白電，始終決定著一家企業(yè)能否成為真正意義上的全球家電公司。松下，很可能成為補齊TCL全品類家電拼圖的關(guān)鍵變量。

是否會與松下展開深度合作，尚待時間驗證。但當(dāng)TCL將索尼電視納入麾下、更具備行業(yè)領(lǐng)先能力之后，下一步在全球范圍內(nèi)系統(tǒng)性提振白電業(yè)務(wù)的時機，或許已經(jīng)不再遙遠(yuǎn)。