1億罐奶粉召回、裁員1.6萬人，世界知名食品巨頭終于跌落神壇？

十三年了！雀巢終于把惠氏“吞了”！

2026年剛開始，雀巢就放了兩個大招，先是在1月1日將惠氏徹底收編。

緊接著又發消息，裘曄——前惠氏大中華區大佬，下個月將正式到雀巢亞大非大區營養品團隊報到。

這一連串的大動作背后，是雀巢大中華區半年內業績兩連跌的窘境：

第三季度的跌幅甚至擴大到了10.4%；惠氏品牌也從高端標桿跌落到只剩4.4%的市場份額。

最近，雀巢又卷入“問題奶粉召回”事件，涉及50多個國家嬰兒健康。

食品安全、人事調整疊加業務整合，明眼人都看得出來，雀巢這是被現實逼著，不得不重新做一次中國的生意了。

說起雀巢，可能要追溯到20世紀的歐洲。

當時，歐洲的嬰兒死亡率居高不下，為了解決這個難題，瑞士一位叫作亨利·雀巢的藥劑師，在1867年專為小嬰兒量身打造出了一款奶麥粉配方。

這個配方不僅讓無數嬰兒活了下來，“雀巢”這個品牌也就此誕生，并開始走到大眾眼前。

1905年，雀巢和歐洲煉乳賽道的“開山鼻祖”英瑞公司牽手合作，并以“煉乳+嬰兒食品”的雙輪驅動模式，開始在全球進行業務布局。

在一戰期間，雀巢又拿下了大量的軍需訂單，將煉乳和奶粉賣到了盟軍前線，一下子就從瑞士小廠變成了歐洲的食品大佬。

戰后，雀巢更是一路開掛，它在1938年推出的速溶咖啡，徹底改變了全球喝咖啡的方式。

到了20世紀80年代，雀巢以先發優勢來到中國開疆拓土，一口氣布局了奶粉、咖啡、零食等多個核心賽道。

當時，國內的嬰幼兒奶粉市場還在野蠻生長的階段，雀巢旗下的“能恩系列”奶粉，以適配中國寶寶體質的配方走紅，市場份額一度飆升至8%以上，圈粉了一大波新手父母。

毫不夸張地說，在老一輩的消費者心里，雀巢就是“高品質、國際化”的代名詞。

2012年，雀巢又做了一件大事，它掏出118.5億美元，直接把惠氏營養品整個兒都買了下來。

當時的惠氏，已經可以在高端奶粉市場里“稱王”，它旗下的啟賦、S-26系列更是自帶流量的爆款產品。

所以，這波并購，直接讓雀巢上了一個新的臺階。

隨后，雀巢整合了惠氏高端母嬰店、藥店渠道與自身商超網絡，零售終端覆蓋更是突破了30萬個，一、二線城市商場、超市覆蓋率達到了100%。

中國市場，也因此成了雀巢全球的核心增長引擎，營收占比從2012年的7%，一路漲到了2020年的12%。

然而，近年來在國內市場，這個曾經的“業績擔當”，如今卻掉了鏈子。

在2025年上半年，銷售額就跌掉了6.4%，雀巢原本想靠提價救場，結果卻弄巧成拙，反而勸退了不少消費者。

其中，核心子業務惠氏的表現更是拉胯。

2024年年底，雀巢就被踢出中國嬰幼兒奶粉市場的前七名。到了2025年，雀巢的奶粉業務又下滑了約8%，和巔峰時期相比簡直是一個天上一個地下。

而且雀巢的三線市場門店覆蓋率僅有60%，遠低于飛鶴、君樂寶等國產同行80%以上的覆蓋率，甚至還被菲仕蘭等同類外資品牌甩到了身后。

傳統業務增長乏力、下沉市場布局滯后，重重難題之下，雀巢在華營養品業務的復蘇，顯然已陷入兩難的困局。

那么，為什么曾經風光無限的雀巢，會走到今天這個地步？

究其根源，首先繞不開的就是大環境的劇變，尤其是少子化帶來的蝴蝶效應。

從2021年到2025年，中國的出生人口已經連續五年下跌，嬰幼兒相關的市場規模也隨之縮水了3%—4%，整個行業開始從“分蛋糕”轉入“搶蛋糕”。

其次，雀巢作為跨國巨頭，卻在戰略上反復橫跳，始終沒能靜下心來深耕中國市場，反而一門心思地把更多的資源，都投向了東南亞等新興市場。

這一取舍，直接讓雀巢錯過了中國消費升級的風口。

與此同時，國內本土品牌卻迅速完成了產品的迭代和渠道的下沉，雀巢在核心品類上的優勢則被不斷蠶食，市場份額也越來越低。

尤其是在奶粉賽道，飛鶴、君樂寶等國產品牌，以更高的性價比、更強的下沉渠道掌控力，持續發起“貼身肉搏”，硬生生地從雀巢和惠氏手中撕下了大量的市場份額。

此外，雀巢收購惠氏之后，奉行的是“嵌入式”管理，但也導致兩家的團隊、渠道一直各自為政，沒法擰成一股繩。

這種“雙軌運行”的狀態，在市場穩定時問題不算明顯，但一旦節奏加快，內部溝通成本就開始被放大。

再加上雀巢本身偏復雜的矩陣式管理架構，業務線、區域、職能多頭并行，很多時候邊界不夠清晰，事情一多，就容易變成“誰都參與，但誰都不負責”的局面，效率自然大打折扣。

另外，在渠道端，雀巢的翻車事件更是一茬接一茬。

長期以來，雀巢在渠道上比較依賴“壓貨給經銷商、再用返利拉業績”的老打法。

這套模式在短期內，確實能把賬面做得很漂亮，但是一旦返利兌現不及時，就會迅速透支經銷商的信任，渠道關系也會變得緊繃。

2025年，華南地區就曝出有經銷商被雀巢拖欠數千萬元貨款；同一年，重慶易寵科技也表示，雀巢有近1900萬元的返利還沒有跟他們結算。

在內憂外患的夾擊之下，雀巢再也坐不住了，緊急開啟了一輪全方位的“破局自救”。

這場自救戰，到底怎么打？

一方面，雀巢先緊急打出了“4D戰略”這張王牌。

什么是“4D戰略”？簡單來說，就是做減法、抓需求、提效率、找增長。

雀巢先是將管理團隊重新洗牌，并加大了對中國市場的資源傾斜，同時還動手清理了貿易庫存，把重心重新拉回到終端動銷，目的就是先穩住基本盤、盡快“止血”。

比如在惠氏奶粉的業務上，雀巢主動調整渠道策略，不再過度集中在一、二線市場，而是針對性地補上下沉渠道，努力把過去的“渠道短板”補齊。

與此同時，雀巢還加大了與天貓、京東等電商平臺的合作，推出更多消費者可以直達的銷售模式，為的就是減少中間環節，讓產品更快觸達終端，避免繼續堆在經銷商倉庫里吃灰。

另一方面，雀巢還搞起了轟轟烈烈的“瘦身”大行動。

2025年，雀巢宣布在兩年內，將會有約1.6萬名員工被優化，約占員工總數的6%，涉及白領、制造以及供應鏈等多個崗位，可以說是近年來力度最強的一輪“瘦身”。

同時，雀巢打破了與惠氏此前“各自為政”的狀態，在今年年初，雙方的營養品業務正式完成整合；隨后，雀巢又重組了電商團隊，并同步推進經銷商欠款清零，試圖一邊止住內部的低效消耗，一邊修復外部被透支的渠道信任。

最后，雀巢開始重點押注寵物食品、嬰幼兒營養品兩大核心賽道，并同時發力推進VMS業務（膳食補充劑）高端化，試圖靠產品的“差異化優勢”突圍，重拾市場競爭力。

比如在嬰幼兒奶粉領域，雀巢推出了適配中國寶寶體質的惠氏高端有機奶粉系列，主打“天然、高端”，試圖挽回被國產奶粉擠壓的高端市場；

在寵物食品賽道，雀巢升級寵物處方糧產品線，貼合當下寵物經濟“精細化”的消費趨勢，力求在細分賽道再搶占“一席之地”，從而找到新的業績增長點。

雀巢的破局動作顯然已經全面展開，但在行業進入存量博弈、本土品牌持續擠壓、信任修復難度加大的現實下，這條破局之路并不輕松。

1月6日，雀巢宣布在全球30多個國家，召回問題奶粉1億多罐，聲稱奶粉被“蠟樣芽孢桿菌”污染。

雖然這次召回事件被外界宣傳為“負責任”，但食品安全的陰影，卻對品牌的傷害不小。

對這家外資巨頭而言，中國市場的突圍戰，才剛剛開始。

參考資料：

今晚報：《開始大裁員！雀巢約16000人面臨失業》

網易財經：《惠氏業務萎縮正式并入雀巢奶粉下一步將開啟人員優化》

縱橫乳業：《雀巢終把惠氏“收房”，卻選在出生率跌破1‰的寒冬》

北京青年報：《雀巢在50國召回部分奶粉，包括中國，奶粉可能有蠟樣芽孢桿菌》

作者：陳開心

編輯：柳葉叨叨