從文旅到退休俱樂部，俞敏洪布局的新東方養老局能成嗎？

2026年開年，新東方的互聯網動態再度引發熱議。

一邊是俞敏洪對外披露新東方文旅已經在三亞簽約了十個康養基地，并透露冬季已有超3000位老人體驗康養服務；一邊是北京新東方退休俱樂部在抖音、小紅書同步上線，以0元線上課、19.9元線下體驗課的低價策略，精準瞄準中老年用戶。

從2024年高調進軍中老年文旅，到后來陸續創辦老年大學、探索銀發留學，再到如今開設康養基地、退休俱樂部，新東方在銀發經濟賽道的布局已橫跨教育、文旅、康養三大領域。在教培行業轉型進入深水區、東方甄選流量紅利逐漸見頂的背景下，銀發經濟成為俞敏洪眼中的“新藍海”。但“銀發經濟”的業務形態與新東方輕資產運營、擅長內容輸出的基因存在天然差異，這場跨界究竟是順勢而為的戰略升級，還是風險可控的邊緣試探？新東方又能否在“有市場無巨頭”的康養賽道中跑出屬于自己的路徑？

01三次迭代，銀發業務的進化之路

“何以解憂，唯有退休”

“退休在家，是不是總感覺少點什么？想出門走走，找不到伴？想培養興趣，怕學不會？想調理身體，沒人來帶？所以，北京新東方退休俱樂部正式成立了！”

新東方退休俱樂部的第一站，從北京開始。無論是頤和園踏青、北海公園乘涼還是0基礎入門手機攝影、形體舞蹈，又或者是練習八段錦、太極，新東方都安排“80后”“90后”來陪伴50-75歲來自北京的叔叔阿姨。

不難看出，新東方這次是想以北京為起始點，探索銀發經濟發力的新方向。而事實上，這是新東方近幾年又一次的轉向。

新東方在銀發經濟領域的布局，并非一蹴而就的戰略謀劃，而是一場基于自身基因、用戶需求與市場反饋的持續試錯，從最擅長的教育場景逐步延伸至生活服務領域。

2024年1月南京新東方老年大學的成立，是新東方銀發業務的首次落地，也是最穩妥的“基因復用”。新東方老年大學開設了外語、旅游文化、藝術三大學院，課程覆蓋英語會話、手機攝影、聲樂樂器、舞蹈書法等多個品類，試圖覆蓋中老年群體“老有所學、老有所社交”的核心需求。

這一業務被歸入新東方“新教育業務”板塊，但短板卻十分明顯，單一課程服務的客單價有限，且受地域校區限制，難以形成規模化營收，僅能作為區域性補充業務，無法成為集團級增長引擎。

同期推出的“銀發留學”項目，則是教育場景的國際化延伸，也是新東方對高端銀發市場的一次試探。

借助前途出國的全球網絡資源，新東方為老人設計海外短期研學產品，將課堂搬到歐洲古堡、美洲島嶼，打造“沉浸式海外學習+旅居”的復合體驗，試圖構建“終身學習”的完整閉環。

這一概念雖極具吸引力，卻很快觸達市場天花板：高端客群規模有限，且海外服務的合規成本、醫療保障難度遠超預期，簽證辦理、突發健康問題應對等隱性風險難以控制，最終淪為小眾補充業務。

緊接著，新東方正式轉向康養旅居，陸續與海南、云南、廣西、貴州、山東等多地政府及機構聯動，由合作方負責場地、硬件設施建設與維護，新東方則聚焦“軟件”輸出，提供品牌背書、服務標準制定、課程內容植入及專屬管家服務。

2026年開年上線的北京新東方退休俱樂部，則是新東方銀發業務的又一重要補位，標志著其布局從“異地旅居”延伸至“本地生活”。 從老年大學到銀發留學，從康養旅居到退休俱樂部，新東方的銀發業務完成了“教育→教育+旅居→旅居+本地生活+社交”的全場景覆蓋，但似乎在市場上反響平平。

02基因博弈，新東方的核心競爭力在哪？

跨界康養賽道，新東方既有不可復制的獨特優勢，也面臨諸多先天短板，其能否成功，本質上是自身核心能力與行業需求的適配程度，也是基因慣性與市場現實的博弈結果。

品牌與用戶基礎，是新東方最核心的護城河。

在小紅書上，不少人都表示：“小時候爸媽送我到新東方，長大了我送爸媽到新東方”。與此同時，東方甄選直播間還沉淀了大量消費能力穩定、品牌忠誠度高的中老年用戶，這些用戶不僅為農產品買單，更對文旅、教育類服務有強烈需求，為新東方銀發業務提供了精準的流量池。

但新東方的短板同樣不容忽視，例如資金與戰略投入的審慎性，限制了業務規模化速度。2024年9月俞敏洪卸任文旅公司法人，由集團CFO楊志輝接任，這一調整傳遞出明確信號：康養業務已從“創始人情懷驅動”轉向“集團體系內標準化運營”，風險控制優先于規模擴張。

對比保險系玩家動輒百億級的康養投入，新東方的布局更像是“摟草打兔子”，而非重倉押注，雖降低了風險，卻也導致業務增長緩慢，難以快速形成規模效應。

其次是商業模式的可持續性存疑，盈利路徑尚不清晰。

目前新東方銀發業務仍處于市場培育期，輕資產模式下，服務標準輸出、師資培訓、流量轉化的隱性成本較高，且面臨服務同質化風險。隨著更多玩家入局，若無法形成獨特的服務壁壘，很容易陷入“價格戰”泥潭。此外，中老年群體的支付能力存在區域差異，高端產品客單價過高難以規模化，低端產品又無法覆蓋成本，如何平衡性價比與盈利能力，是新東方需要解決的核心問題。

03行業困局，有市場無巨頭

新東方在銀發賽道的踟躕與試探，恰是整個行業的縮影。

數據顯示，截至2024年年底，中國60歲以上人口已達3.1億，未來10年老年人口每年凈增超?1000萬人?，預計2035年達?4億?，?銀發旅游市場規模有望突破萬億元?，2025年上半年老年旅游服務銷售收入同比增長?26.2%?，顯示出強勁增長勢頭。

與此同時，中國康養旅游市場規模已達到約 5000 億元人民幣，預計到 2025 年將突破 6000 億元，年均增長率超過 10%。隨著用戶對健康養生需求的不斷增加，這一市場將迎來快速增長，預計到2030年將超過2萬億美元規模。

在不斷增長的需求面前，是市場長期處于“有市場無巨頭”的尷尬境地。背后的核心癥結，在于結構性矛盾，這也是新東方跨界轉型必須跨越的行業壁壘。

銀發賽道不存在“速成式”成功路徑，任何企業想要突圍，都必須經歷長期的市場培育、模式打磨與資源積累。對新東方而言，行業困境既是挑戰也是機遇——若能憑借自身優勢破解部分矛盾，便能在無巨頭競爭的市場中搶占先機。

從當前布局來看，無論是文旅還是退休俱樂部，新東方的銀發業務始終處于“邊緣性戰略補充”階段，尚未進入集團核心戰略視野。

從行業趨勢來看，銀發經濟已進入高速發展期，新東方憑借品牌、內容、用戶等優勢，具備成為賽道頭部玩家的潛力，但這場轉型注定是一場持久戰，需要跨越行業壁壘、彌補自身短板、打磨商業模式。

俞敏洪當年談及康養業務時曾說過，“60歲-85歲之間依然可以享受旅居生活，這中間的25年依然是充滿活力的階段”，這份對銀發群體的理解，或許是新東方跨界成功的重要前提。

因此，對于新東方而言，行不行的關鍵，不在于布局有多快、范圍有多廣，而在于能否能真正為老年群體創造價值——這既是俞敏洪的初心，也是這場轉型最核心的底氣。