領導是一場對話而非獨白，要“豁出性命”理解他人

張偉俊認為，有些企業家的影響力不佳，問題不是出在影響力本身，而在于影響力的前提。影響力的前提是人際理解力。

“領導”一詞的定義是“引領眾人去他們從未去過的地方”，并在此之下，引申出三個必要的動作：

① 指明方向；

② 影響眾人；

③ 以身作則。

“指明方向”與“從未去過的地方”有關，與事相關。“影響眾人”與“眾人”“他們”有關，不是自己一個人想去，而是一群人都愿意去，與人相關。“以身作則”與“引領”的能力相關，與自己有關。如果領導者不能做到以身作則，那么其他一切就被一齊放倒了。領導力最關鍵的就是做好這三件事。少一條也不行，多一條也沒有了。

哪怕一個團隊再小，其負責人也必須做好這三點，而哪怕一個企業再大，如果它的最高領導者做不好這三點，領導力也是一定要出問題的。

在領導力三要素中，“影響眾人”居于承上啟下的位置，它所關心的是領導者對人情世故的把握，關乎領導者的人際影響力。領導者要想讓自己的人際影響力上一個臺階，常常非要改變一些過去的思維慣性、行為慣性不可。

01

先領導自己，后領導他人

領導力是關于“共享理想”的，領導者要為組織成員提供方向感，賦予共同做事的意義感，這是人們期待領導者做的事。也就是說，

領導是一場對話，而非一場獨白。

很大程度上，領導力=影響力。張偉俊認為：“有些企業家的影響力不佳，問題不是出在影響力本身，而在于影響力的前提。影響力的前提是人際理解力。因此，提升影響力不是在‘影響’上做文章，而應致力于‘理解’，提升人際理解力。”

“許多人都覺得自己的人際理解力沒問題，但放在一個具體情境下就不是那么回事兒了，當過父母的人往往對此有感受，‘我是為你好’在父母心里、孩子心里經常是不一樣的，同理心要建立在雙方對關鍵問題的理解之上。”偉俊談道。

戈爾曼在《情商》一書中提出，情商包括五個方面的能力：

● 認識自身情緒的能力

● 妥善管理情緒的能力

● 自我激勵的能力

● 認識他人情緒的能力

● 人際關系的管理能力

對于領導力提升來說，道理亦復如此。發展領導力通常也與這四部分的能力相關：理解自己；理解他人；領導自己；領導他人（見圖）。

這中間最關鍵的就是，充分認識自己和盡可能地理解他人。

領導力發展的情商模型就像老子所說，“知人者智，自知者明”。在提升領導力這件事上，首先是自知，其次是知人。

首先是自知，有清晰的自我意識，然后帶領好自己。如果你想做一個卓越領導者，那么你對自己究竟是誰、擅長做什么、不擅長做什么等問題有所認知就很重要，能夠用“他者”的眼光來反觀自己，然后才能做到自我控制、自我調節、自我激勵和同理心。

領導者身居高位，一言一行都暴露在聚光燈下，就更須謹言慎行，背后的修為是人格成熟度。

我相信做過領導的人都會對此深有體會：管理者的任何行為都可能被下屬解讀，甚至被解讀得與你的初衷大相徑庭。但做過下屬的人都明白，下屬的日常生活之一就是觀察領導，人人心中都有一桿秤，他們也會對此心中有數：情緒和行為波動的不可預測性，是一個人不成熟的表現，而不成熟的領導，就會讓下屬缺乏安全感。

有人說：“一個領導者的成長和成熟要走過四個階段：最開始是外表狂風暴雨，內心也狂風暴雨；之后是外表平靜如水，內心狂風暴雨；再之后是外表狂風暴雨，內心平靜如水；最后是外表平靜如水，內心也平靜如水。”不無道理。

其次是知人，以身作則，帶領好他人，帶領好組織。在這個問題上，那些有知人之智的領導者都堪稱人性大師，他們未必讀過多少書，但必是在人情世故上的得道之人。我領略過幾位卓越領導者的風采，他們對下屬的生活境遇、人生走向、行為動機……了然于心，然后總能做出善意、妥當的安排。所謂“順應天道，得合人心”。

要想讓團隊齊心協力，一把手便要充分尊重下屬的意愿，而不是把自己的意愿強加給對方。要讓下屬自己做決定，而不是替下屬做決定。企業能買到的只是勞動者的時間，買不到真心實意的努力。畢竟，沒有什么比每天做著自己并不認同的事，對工作意愿傷害更大的了。

好戰略有其內在邏輯：

① 按照行業的本質規律與競爭形勢的要求辦事；② 現實見利見效，未來具有意義；

③ 符合組織內部的人心所向。

最后一點是很重要的，即在指明方向的問題上重視和強調“人”。

但凡涉及領導者跟下屬間的互動，無論是激勵、說服，還是做組織動員，最根本的力量就是把出發點變成“你”，而不是“我”。

將心比心不是一句空話，它需要很高的能力和智慧。正如孟子告齊宣王曰：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。”這些道理是簡單的，但是真做到不容易。

許多領導者總是帶不出自己的接班人，問題也往往出在這里，依然是不夠知人，其“我執”過于強烈了，出發點依然是“我”而不是“你”，因此才希望接班人成為下一個自己。但正像德魯克所說的，真正對人的尊重，是“讓他們根據自己天然的長處發展成于己、于人、于社會都有用的人，而不是試圖讓人變成不是他本來應該的樣子”。

真正做到對人有理解是一件太不容易的事。我們在職場中每天都可以遇見很多人，但你真的跟另外一個人的生命狀態相遇過嗎？

用偉俊的話說，“理解他人是要豁出性命的事”。

02

人是活不過自己的人生經歷的，

要用經歷去成就人

“人是活不過自己的人生經歷的”，這是我經常掛在嘴邊的一句話。經常有企業家找我一起面試高管，我便把這句話說給他聽。

事實上，我們在招人和做干部管理時，很難在真正意義上提高成功率，但可以反過來降低失敗率，背后的原因是我們經常陷入兩類錯誤的假設中，對候選人的能力評估產生偏差：

其一是，誤以為人們能夠快速調整以適應環境，但這種估計往往超出了人們的實際應變能力，實際上是很難行得通的。

我常跟企業家建議，不要高估外企高管第一次加入民企時的適應能力。成熟型企業的運行邏輯與創業型企業、成長型企業有很大不同，許多人都難以勝任這種情境轉換。外資高管第二次加入民企時，往往才比較好用。

其二是，誤以為工作動機和實際工作能力之間具有強相關性，但事實是，如果沒有必需的經歷、技能與經驗，即使工作動機再強、熱情再高漲的員工也可能遭遇失敗。

換言之，我們要相信純粹理性批判，盡量排除感性因素的干擾。

在這方面，我們可以有一顆很熱的心，但仍要有一雙很冷的眼，即相信人的能力是經歷的產物，而非意愿的產物。常有企業家被候選人所展現出的對行業、企業及未來長期共事的強烈向往所打動，顯然，這些因素都是重要的，而且是可貴的，但我們仍要回到事實本身，即有足夠的證據表明他有可能勝任這份工作嗎？

不少企業家都有一種“攬天下之英才為我所用”的沖動，即先把厲害的人招進來再說，但稍有不慎，便可能弄成了攬門客、養閑人，最終的結局是不了了之，甚至不歡而散。為此，我們有必要分清楚，該人才是在什么條件下做成事的，否則土壤不對也長不活。然后把丑話說在前面，把話說透，把條件談清楚。

最重要的是與候選人達成三份承諾：

① 業績承諾；

② 團隊成長；

③ 搭建體系。

除了業績本身，后兩份承諾指的都是，即便有一天你離任了，請把團隊留下來，把體系留下來。這不應被理解為一種資本家的算計，而是一名成熟高管所理應承擔的責任。

反過來，在培養人才時，我們也應當注重用經歷去成就人。華為在做人才管理時，會對人才成熟度打上幾個標簽：①Right-Now（立馬可以繼任）；②One-Job-Away（差一份工作歷練）；③Two- Job-Away（差兩份工作歷練），這是值得借鑒的。

換言之，人的能力都是長出來的，幫員工認識到能力不足至多只是解決問題的第一步，讓員工在合適的發展路徑上長出自己的能力，才是高階主管應當履行的責任。

03

改造一個人是上天的事，

領導者的職責是用人所長

現在沒有哪個領導者不知道用人所長的重要性，但麻煩的是，影響領導者與成員關系的問題在于，領導者總是想改造下屬，尤其是不自覺地將自己作為一個成功的模板，而這常常招致下屬更多的反感。

人人都只能成為他自己，也只應成為他自己。

幾年前拜訪信譽樓百貨集團，其創始人張洪瑞的一句話讓人印象深刻：

“領導者要做木匠，不要做醫生。”

因為在木匠眼里是沒有廢料的，即便是一根小木條，也可以用來做楔子，而在醫生眼里就沒有完全健康的人了，是個人就有大大小小的毛病，所謂“木匠眼中無棄木，醫生眼中皆病人”。

管理學大師德魯克經常談論組織管理的問題，在他看來，組織是實現人類成就之手段，人的成長和滿意才是目的本身。德魯克談得很多的一點是，“讓人們持續一致地發展，讓他們根據自己天然的長處發展成于己、于人、于社會都有用的人，而不是試圖讓人變成不是他本來應該的樣子”。

但這是不是與“跳出舒適圈”的理論相悖？我的回答是：要承認人是生而不同的，人分不同類型，即能力可以拓展，但類型無法改造。概言之，與其訓練火雞上樹，不如一開始就去找猴。某種程度上，團隊互補的意義也正在于此。

現在每個領導者都知道要團隊互補，但互補可不僅意味著成就自己，還包括硬幣的另一面，即遷就對方。

人人都向往“劉關張團隊”，那真是一個理想的團隊：人格上相互信任，能力上相互欣賞，價值觀上志同道合。遺憾的是，這樣的團隊千年等一回，少之又少。

現實中更多的是“唐僧團隊”。團隊中只有唐僧對目標最執著，像極了企業中的創始人；孫悟空自以為是，但能力很強；豬八戒雖然懶一點，但樂觀幽默；沙僧很少談理想，但高度務實。這更像一個正常團隊該有的樣子，教會我們求同存異的重要性。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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