封面報道｜兗礦能源：境內外六地上市標桿企業的特色治理實踐樣本

中國國有企業如何應對全球復雜治理挑戰，在“走出去”的過程中逐漸拓展生存邊界、贏得競爭優勢，直至邁向世界一流企業？擁有六地上市平臺的兗礦能源，以其特色治理實踐，提供了一個“中國式全球化”企業治理實踐的成功樣本。公司始終堅持觀大勢、謀全局、施實策，以“強治理、促規范、增效能”為導向，深耕國際化、市場化、專業化路徑，在守正創新、體系優化、精準管控、系統合規、價值傳導、文化融合方面一步一個腳印，構建起具有全球競爭力的治理體系，書寫了國有企業公司治理現代化改革的精彩篇章。

策劃：谷學禹 孫堅

兗礦能源總部

兗礦能源集團股份有限公司（以下簡稱“兗礦能源”）以礦業、高端化工新材料、高端裝備制造、智慧物流、新能源為主導產業，資產遍布國內的山東、陜西、內蒙古、新疆、甘肅以及北美、歐洲、大洋洲的澳大利亞等全球資源富集區域，是中國唯一擁有上海、香港、紐約、悉尼、法蘭克福、慕尼黑等境內外六地上市平臺的國際化能源企業。

獨特的六地上市平臺，在給兗礦能源帶來全球資本、資源與品牌整合優勢的同時，也讓其面臨多重法律、監管與市場環境交織的復雜治理挑戰。為應對這一系統性課題，兗礦能源始終秉持“守正創新”理念，立足國有控股屬性，深度融匯六地上市治理要求，扎實創新實踐，其公司治理經歷了持續而深刻的迭代升級：早期著力滿足多地上市的基本監管要求，有效化解規則沖突；隨著海外資產與業務的深化，治理重心轉向構建跨體系、跨文化的融合管控機制。如今，這套歷經改進、運行成熟的特色治理體系兼具規范、透明、穩定與高效特點，超越傳統合規工具范疇，躍升為兗礦能源實現全球資源高效配置、開展逆周期并購、保障可持續發展的核心競爭力，為公司在全球能源產業格局中駕馭復雜國際環境、支撐戰略決策贏得了至關重要的戰略主動權。

憑借治理優勢，兗礦能源在全球關鍵市場實現了深度布局與卓越運營，形成了以規范治理支撐海外擴張、以精益管控保障可持續發展的良性循環。其中，海外核心平臺兗煤澳大利亞公司，運營7座煤礦，掌控資源量近百億噸，年產能突破8000萬噸，成為澳大利亞最大的專營煤炭生產商，并已在悉尼和香港兩地上市。該公司近5年累計實現凈利潤311億元，截至2025年6月資產總額達550億元，已償清全部有息負債。兗礦能源對其債權投資已全部收回，股權投資回收比例高達85%。在北美，兗礦能源成功獲取加拿大6個鉀礦采礦權，已探明部分氯化鉀資源量17億噸，建成戰略資源儲備基地；在歐洲，則依托法蘭克福、慕尼黑雙上市平臺，搭建起高端裝備制造研發基地，并通過加快技術轉化與資源協同，穩步提升區域市場占有率。這些實打實的全球經營業績，強有力地印證了兗礦能源特色治理體系的卓越效能。

筑根基，構建公司特色治理體系

兗礦能源作為國有控股、擁有境內外六地上市平臺的企業，權屬企業400余家，業務鏈條長、覆蓋領域廣、商業模式多元。公司以開展現代企業制度示范工程創建為抓手，深度吸納、融匯全球六地上市治理經驗，探索形成“黨的領導與公司治理深度統一、國資監管與上市規范有機融合、境內治理與境外管控協同并舉”的兗礦特色治理體系，有效破解跨區域、跨市場治理協同難題。

黨建內嵌治理，強化政治引領。堅持“兩個一以貫之”，推動黨建與公司治理全方位融合，在煤炭行業率先完成“黨建入章”。制定黨委前置研究事項清單，強化境外并購、跨境合規、國際融資等關鍵領域前置論證，通過組織原則和風險研判框架，重點審視決策的戰略必要性、國資安全性，以及跨文化整合可行性，將國資監管要求轉化為董事會決策時可評估、可執行的具體議題目錄，確保“紅色基因”在市場化、國際化的公司治理中有效循環。（見圖1）全面推動權屬企業落實“黨建入章”和“雙向進入、交叉任職”；境外公司黨員納入集團黨委統一管理，常態化開展“黨建+跨境合規”培訓，把黨建及國資監管要求融入培訓體系，以黨建引領筑牢跨境經營風險防線。

圖1 “紅色基因”在公司治理中有效循環

優化治理架構，提高運行效率。精準對接國資監管要求與六地上市監管規則，構建“雙向適配、無縫銜接”的治理體系。在治理架構設計中勇于創新，依規取消監事會，將監督職能融入董事會審計委員會；率先取消H股類別股東會機制，有效破解類別股股東表決效率低的難題。

審計委員會監督重“績”更重“跡”

審計委員會成員全部由獨董組成，均具備深厚的財務、法律及行業管理背景，確保了客觀性與專業性。同時，公司修訂《審計委員會議事規則》，細化其在財務監督、內控評價、合規體系及風險預警等方面的權責與流程。

審計委員會定期聽取重要審計發現及整改匯報，并對重大關聯交易、財務報告流程進行事前審閱與監督。實踐中，審計委員會聚焦跨境并購、關聯交易、境外資金往來等重點領域，建立季度專項審計、年度全面審計機制。特別是針對未達董事會審議標準但市場關注度高、易引發輿論聚焦的事項，相關業務部門主動編制專項報告，提請審計委員會進行前置審議。審計委員會詳細了解事項背景、推進方案及潛在影響，其審議監督不僅聚焦于財務數據的真實性、準確性，更深入至業務流程的合規性與決策機制的完備性。通過識別業務鏈條中的合規風險，補充專業意見，有效規避了潛在的合規與經營風險。這一改革使監督更聚焦、更深入，實現了從形式監督向實質監督、從事后監督向過程監督的轉變，監督的獨立性與權威性顯著增強，成為公司規范運作的重要保障。

H股類別股東會機制的“破”與“立”

按照港交所原有規則，涉及類別股股東權益的事項需召開類別股東會單獨表決。由于A股與H股投資者結構、關注點及參會習慣不同，召集此類會議常面臨程序繁瑣、溝通成本高、表決效率低下的問題。為從根本上解決這一難題，兗礦能源在確保符合境內外法律法規且不損害任何類別股東法定權益的前提下，通過修訂章程，取消特定事項的單獨類別股東會，將原需在類別股東會上審議的事項，整合納入年度股東周年大會或臨時股東大會的議程。

為確保改革獲得支持，公司主動與港交所進行了多輪溝通，明確了取得正式豁免的法律路徑與前提條件，并通過專項說明會、“一對一”溝通，向全體股東特別是H股獨立股東清晰闡釋了改革的必要性與權益保障措施。在合并后的股東大會中，對涉及H股股東特別關注的事項，均設立獨立議案并單獨計票，確保H股股東投票意向能被清晰識別、充分表達。同時，建立了與主要H股股東在會前的“一對一”專題溝通機制，就議案背景、影響及考量主動進行深度闡釋，并書面記錄與匯總其意見，確保H股股東的核心關切能在決策前端即被吸納。

該方案經過嚴謹的法律論證和透明的信息披露，最終在股東大會上獲得高票通過。機制創新后，相關決策效率大幅提升，同時因溝通更為充分，股東整體認同度提高，實現了合規前提下的治理效能優化。

健全制度矩陣，夯實治理根基。堅持“于法周延、于事有效”原則，構建“1+4+N”制度矩陣。“1”，即以章程為根本，構建“統一標準、區域適配”的制度體系，將制度約束、流程標準貫穿各級企業管理決策全流程。“4”，即動態完善黨委會、股東會、董事會、經理層等4項議事規則，制定“四會”決策事項流程表，通過“規則+清單”厘清權責邊界，推動治理主體從“被動協同”向“主動聯動”轉變。“N”，即立足復雜治理場景，構建118項制度矩陣，覆蓋境外投資、六地上市信披、權屬企業董事會評價等關鍵環節，實現全鏈條治理有章可循。

強化董事會建設，做強決策支撐。始終將董事會建設置于治理現代化核心位置，積極探索符合六地上市、高效協同、彰顯特色的治理實踐，連續15年榮獲金圓桌獎“最佳董事會”稱號。在機制建設上，構建“授權清晰、權責對等”的決策體系，建立董事會向經理層精準授權機制，完善總經理定期向董事會述職報告制度，實現決策與執行的高效銜接；推動權屬企業董事會“應建盡建、應規盡規”，全面上線董事會數字化管控系統，通過線上流程追溯、線下質效評估實現全鏈條管控。（見圖2）在決策管控上，建立境外企業董事會運作前置審核體系，重點審核董事會會議召開流程、議案合規性及戰略適配性，確保決策符合公司戰略方向。在結構優化上，以“專業互補、國際視野、多元協同”為原則，構建獨具特色的“344”董事會結構（3名控股股東委派董事、4名獨董、4名內部董事），外部董事占比達70%，遠超“過半數”標準。公司自1998年即引入獨董制度，是國內煤炭行業較早建立規范獨董機制的上市公司之一。4名獨董中，包含1名香港資深律師，適配境外上市及國際化發展要求；1名女性行業專家，實現性別多元化。4名外部董事則熟悉境內國資監管與核心業務運營，形成董事會決策“國際視野、本土經驗”的最優組合。

圖2 董事會實現集團—權屬企業數字化管控

濟三煤礦

守底線，構建跨境合規管理體系

兗礦能源始終將規范運作作為立身之本，主動對標全球最嚴格監管標準，系統構建覆蓋全域、內外協同的跨境合規管理體系，為全球化運營筑牢制度屏障。

深化雙向管控，嚴守跨市場風險。統籌國資、屬地“雙重監管”，持續完善授權經營機制，將國資監管規定全面植入境外公司章程及內部制度體系，建立規范高效、權責清晰的決策流程。統籌多地上市監管規則，建立“雙向合規審查”機制，對重大決策與業務活動進行全流程合規校驗，有效防范跨市場、跨平臺監管風險傳導（見圖3）。創新搭建線上全流程審批系統，實行“一事一議”精準管控，確保交易定價、決策程序與信息披露全程可追溯、可監督。

圖3 行之有效的“雙向合規審查”機制

創新信披策略，適應多市場訴求。秉持“就高不就低、從嚴不從寬、從多不從少”的信息披露原則，推動披露體系從法定披露向特色披露升級，從被動響應向主動引導轉型，從事后解釋向預先解讀演進。公司年均發布公告不少于600份、字數超過200萬字，累計16次榮獲上海證券交易所信息披露“A級”（優秀）最高等級評價。面對多個上市平臺、多種監管要求，建立以董事會為核心、各上市平臺高效聯動的協同機制。（見圖4）由信息披露管理部門董事會秘書處牽頭，聯合業務部門常態化開展各上市平臺的信息報送與審核，對財務數據、重大事項等核心信息實行標準化處理，實現從信息收集、合規審查到統一披露的全流程協同。其中，定期報告以母公司披露時間節點為基準，子公司先行披露，確保母公司信息披露的完整性；重大事項信息均在A股與H股等不同市場實現精準、及時、一致的披露，有效避免了因披露差異可能引發的市場誤讀或監管風險，顯著提升披露質量與透明度。

圖4 以董事會為核心、各上市平臺高效聯動的信披協同機制

統籌財務管理，實現多準則適配。建立“雙準則并行、一體化管控”的財務治理模式，同步編制中國企業會計準則與國際財務報告準則下的財務報告，確保全球投資者獲取合規、可靠的財務信息。在境外企業全面推行財務一體化管控與司庫體系建設，實現資金調度、財務核算、風險管控的集中統一。加強匯率波動的研判應對，通過精細化預算管理與成本控制，持續優化資源配置，確保以高標準財務管理保障整體規范運營。

健全監督體系，搭建防風險閉環。以內控與審計為核心，建立主動、穿透式的日常監督網絡。通過常態化上市合規審計機制，聚焦公司治理、關聯交易、資金往來等重點領域，定期對權屬企業開展穿透式審計，深入核查法人治理結構、決策程序合規性及財務獨立性，確保所有經營行為契合多地上市監管要求。在此基礎上，創新實施“紀審協同”監督模式，將審計監督與紀檢監察深度聯動，建立廉潔風險清單與線索管理臺賬，查改貫通、追責到位、強化合力。特別是針對日益凸顯的地緣政治風險，兗礦能源建立了風險動態評估模型，并制定了包括資產配置調整、供應鏈多元化、本地利益相關方溝通等在內的分級應急預案，為應對全球不確定性筑牢防線。針對經營風險，通過澳大利亞煤炭、北美鉀礦、歐洲裝備制造的全球布局，對沖地緣與周期風險；運用期現結合策略平抑產品銷售價格波動，搭配匯率對沖工具及金融鎖定手段管控匯兌風險，有效提升了經營可控性。

營盤壕煤礦

全球風險管理的“千里眼”“順風耳”

兗礦能源構建了一套以數字化平臺為中樞、機制化運行的全球風險管理體系。該體系以集中部署的全球風險門戶管理系統為核心，通過在境內外各權屬公司設立信息節點，常態化收集整合宏觀經濟、地緣政治、貿易政策及一線生產經營等多維數據，形成覆蓋全球的實時風險數據池，實現風險的顯性化與前置預警，成為公司保障全球業務連續性的基礎管理系統。

該系統的核心，在于將風險預警深度嵌入“評估—預警—分級應對—閉環追溯”的標準化全流程。這不僅體現在宏觀風險的主動防控上，也貫穿于每一項具體業務的決策閉環中。當一項重大決策或業務活動發起時，系統會對其潛在風險進行自動識別與合規風險排查，并依據國資監管規則與屬地監管規則進行雙向校驗，最終根據系統判定的風險等級啟動分級決策機制：低風險事項觸發線上快速審批；中風險事項提交專業部室會審；高風險事項則必須升級至董事會審議。例如，系統曾通過模型識別到某國通脹飆升、國際收支惡化及當地回款周期拉長等多重信號，自動預警貨幣貶值風險，并立即觸發高風險金融預案，推動公司迅速執行套期保值、調整結算幣種等組合措施，成功對沖了后續的市場波動。

強化合規意識，開展多維度培訓。構建分層分類、全覆蓋的合規培訓體系，聚焦“關鍵少數”與重點崗位，定期邀請境內外法律及公司治理領域專家開展專題授課，深度解讀監管新規、跨境合規案例，提升核心人員合規履職能力。緊盯全球資本市場監管動態，每周編制《合規動態》報送董事會及管理層，通過政策解讀、案例剖析、風險提示等內容，讓合規理念融入日常。定期組織面向全公司的大規模規范運作培訓，覆蓋各層級關鍵崗位，確保合規要求內化于心、外化于行。

增效能，規范高效管控權屬公司

針對權屬企業行業多元、區域分散、產權結構復雜等特點，兗礦能源堅持分類施策，系統構建精準化、差異化管控體系，實現規范治理與經營活力的動態平衡。

對專業公司分類授權、精準賦能。在鄂爾多斯、榆林等地設立區域總部，充分下放經營自主權，對區域礦井、化工項目和新建項目實施一體化管理，推動技術、人才、市場等資源耦合協同。對收購資產等進入上市公司體系的單位，精準把握“放”“管”平衡，一企一策制定合規管理意見，明確“上市合規紅線+經營自主邊界”，保障符合上市公司規范，最大限度釋放經營活力。

對合資公司穿透產權、壓實責任。堅持“產權延伸到哪里，監管就覆蓋到哪里”，積極探索國有資本穿透式治理新路徑，在多元股權背景的權屬公司，全面實施專職產權代表制度（見圖5），選派懂業務、善監管、能協同的專業人才進入權屬公司董事會、管理層，代表國有股東履行監督、協調和風險防控職責，實現治理深度嵌入。系統構建“領導小組—專業部室—派駐單位”三級聯動考評體系，建立“書面工作報告+現場述職”工作機制，專職產權代表深度參與權屬公司決策及經營全過程，成為公司戰略傳導、合規管控和資源協同的“前哨”與“樞紐”。

圖5 專職產權代表制度助力國有資本穿透式治理

對境外公司多維管控、雙向融合。堅持以落實國資監管為核心，推動境外企業“管資本”與“管經營”有機協同，實現國資監管與屬地規則深度對接。在治理結構上，通過派駐多數董事，強化董事會對重大決策的統籌與監督。在制度規則上，系統梳理并整合境外業務流程，將法人治理、人力資源、財務資金、采購銷售、對外投資等關鍵環節，全面融入符合國資監管要求的制度框架，并植入境外公司章程及內控制度，從源頭保障治理一致性與合規貫通力。在日常管控上，建立前置審查機制，審核股東會、董事會會議召開流程及議案內容，確保決策依法合規、契合戰略導向。特別是針對核心境外平臺兗煤澳大利亞公司，兗礦能源強化精準管控，在其董事會與高管層之間創設“執行委員會”，由大股東委派董事擔任主席，實現對關鍵事項的絕對管控。推行“中澳輪流召開董事會”模式，提升中澳管理層理解互信與協同效率，形成了一套兼具戰略控制力及跨文化適應力的特色治理模式。

柔性治理賦能海外子公司長期卓越運營

兗礦能源在兗煤澳大利亞公司的治理實踐中，超越傳統的“強管控”思路，創新性構建了一套“戰略+運營”雙核驅動、“文化+制度”雙向融合的可持續治理模式。

該模式通過兩個關鍵機制實現。一方面，在董事會與高管層之間創設“執行委員會”，由大股東委派董事擔任主席，成員涵蓋本地核心高管。公司章程規定，所有重大運營決策、大額資本支出及年度預算等，均須經執行委員會前置審議。這一設計在制度上確立了“支點”，使兗礦能源能深度參與關鍵決策，確保戰略不偏離，又避免了母公司對日常運營的過度干預，實現了戰略控制與運營自主的精準平衡。另一方面，推行“中澳輪流召開董事會”的固定機制。會議地點的輪換不僅是形式，更構建了深度的文化與戰略溝通場景。中方董事赴澳大利亞實地考察，深化對本地市場與挑戰的理解；澳方董事來到中國，能親身感受總部的戰略導向與文化。這種“雙向奔赴”在文化上促進了相互理解與信任，將上下級指令關系轉化為互信協同。

這套模式從制度設計與文化融合兩個維度，系統性地解決了跨境治理中集權與放權、統一與適應的根本矛盾，為海外子公司的長期卓越運營注入了可持續的治理軟實力。

重創值，贏得全球市場認同

兗礦能源系統構建跨市場價值傳導機制，持續提升公司在全球資本市場的吸引力及公信力。

搭建多元渠道，暢通溝通橋梁。建立多渠道、立體化、常態化的投資者溝通機制，年均接待機構超過400家，互動交流超過3000人次。定期報告披露后，由公司主要領導帶隊，赴境內外開展系統性業績路演，精準傳遞公司價值。完善多層次股東溝通網絡，實現對主要股東的全覆蓋常態化對接；配合重大項目并購等關鍵節點，主動組織境內外投資者開展“反路演”活動，直觀展示核心資產的運營質量與競爭優勢，增強市場認同，提升治理透明度與市場參與度。在媒體關系與輿情管理方面，公司與權威財經媒體及證券機構保持開放、協同的合作關系，客觀、真實地傳遞公司經營動態及行業趨勢；同時，建立“預防為先、快速響應”的輿情處置機制，有效防范并化解潛在聲譽風險，為公司在全球資本市場中樹立了穩健可靠的品牌形象。

堅守分紅承諾，凝聚市場信心。秉持“股東至上、利益共享”理念，公司上市27年來累計派發現金股利868億元，并將2023至2025年現金分紅政策提升至凈利潤的約60%，明確每股不低于0.5元；近3年累計分紅400億元，分紅比例保持在凈利潤60%至70%的高位，樹立了真誠回報投資者的典范。公司進一步優化中期分紅機制，連續兩年實施中期分紅，形成穩定、可預期的回報體系。

精準傳遞價值，提升國際認同。兗礦能源將ESG理念深度融入公司治理與戰略決策，構建“戰略引領、治理保障、議題評估、指標評級、專項培訓”五位一體的ESG治理模式，榮獲中國首張ESG管理體系認證證書。公司連續17年發布獨立ESG報告，積極參與國際評級，在MSCI、Wind等權威ESG評級中穩居行業最高等級，CDP碳披露連續5年位列行業首位，成功將可持續發展理念轉化為備受國際資本市場認可的價值名片。

未來能源 煤制油項目

育“融創”，增強跨國經營保障

卓越的國際化經營不僅依賴于戰略與資本，更深植于文化的相互尊重、理解與融合。兗礦能源系統推進跨文化管理，將企業文化與屬地文化、商業實踐“相融相嵌”，實現從“資本出海”到“文化共融”的深度跨越，為可持續發展注入了不可或缺的軟實力。

秉持“大道至簡”融合理念，構筑文化融合基石。兗礦能源以“安全、創新、綠色、擔當、卓越”為核心價值觀，構建起集團統一的“融創”企業文化體系，為境外企業文化融合提供了根本遵循。面對東西方文化差異，公司秉持“大道至簡”融合理念，從復雜管理環境中提煉出“透明、規范、高效”這一本質運營準則，從思想源頭規避文化對立與隔閡，成為鏈接集團文化與屬地實踐的關鍵橋梁。特別是兗煤澳大利亞公司結合實際，打造涵蓋“人本、安全、創新、卓越、誠信”五個維度的“卓越之道”文化體系，既承襲集團核心價值觀精神內核，又融入屬地管理實踐要求，實現自上而下的戰略傳承與自下而上的文化創新。通過持續文化建設，兗礦能源母公司精神內核深度融入境外企業運營肌理，企業文化實現從“物理整合”到“化學融合”的本質躍升，為戰略執行凝聚共同思想基礎。

堅持“屬地經營”管理策略，筑牢深度融合根基。兗礦能源秉持“尊重屬地、依靠本土”理念，在境外推行“澳人治澳”“德人治德”差異化屬地管理策略，并將多元化與包容性作為吸引人才、驅動增長的核心支撐。核心平臺兗煤澳大利亞公司的實踐極具代表性，4900名員工中兗礦能源派駐的僅有14人，本地化率達99.7%；CEO、CFO等高管全球招聘，管理團隊覆蓋澳大利亞、中國香港、南非等地，形成高度國際化、多元化的管理格局。業務落地層面，組建澳大利亞、中國、日本、韓國等多國人員營銷團隊，實現語言與文化認知雙適配。在日韓等重點市場設駐地辦公室，既破解商業禮儀等溝通壁壘，又快速響應需求優化服務，顯著提升市場黏性。管理策略差異化、團隊多元化、業務本地化的經營機制，既保障企業深度融入本土，又通過集團治理管控確保戰略統一，為跨境治理提供穩定支撐。

暢通雙向循環交流機制，打造人才共生體系。兗礦能源系統構建常態化、制度化的人才雙向交流機制，著力將境外企業打造為國際化人才“孵化器”與“交流站”，通過制度化的人員流動，促進總部與海外平臺間的深度協同。一方面，向內輸送“引進來”，定期選派外籍及屬地骨干員工到中國總部及先進礦企，進行對標學習與文化浸潤；通過實地考察智能礦山等項目，讓其感受中國能源行業的發展理念與創新實踐，深化對集團戰略的文化認同與歸屬感。另一方面，向外培育“送出去”，組織多批次技術與管理專家赴澳大利亞等境外企業進行深度業務交流，并實施為期三年的“掛職鍛煉”計劃，培養了一批熟悉國際規則、具備跨文化運營能力的后備力量。

踐行社會責任融入社區，實現互惠互利共贏。兗礦能源將積極履行社會責任作為管理融合的延伸，境外公司恪守最高的安全與環保標準，并與當地政府、社區及利益相關方保持開放、定期的溝通。2024年，公司投入約208萬澳元用于支持澳大利亞當地社區發展與環境保護項目。作為當地經濟的重要貢獻者，公司通過創造就業、本地采購、支付稅費以及巨大的經濟增加值，深度融入并反哺當地經濟。在國際層面，公司作為可靠的能源供應商，積極支持合作伙伴國家的能源安全與經濟穩定，在全球能源轉型中彰顯企業擔當。這些務實行動，使企業發展成果與屬地繁榮緊密相連，贏得了廣泛的尊重與信任。

兗煤澳大利亞公司紐卡斯爾港口

石拉烏素煤礦

解難題，全球化治理新范式

六地上市以來，兗礦能源以創新破解治理難題、以規范貫通境內外規則、以文化融合凝聚發展共識，治理瓶頸逐一突破、制度優勢持續彰顯，為在全球能源格局中贏得競爭優勢奠定了堅實基礎。總結其實踐歷程，主要有六個方面的啟示。

“守正創新”是應對復雜治理環境的根本遵循。兗礦能源的治理實踐，提供了“中國式全球化”企業治理樣本，既成功擺脫了傳統企業行政化、條塊化管控的路徑依賴，建立了以資本為紐帶、以治理為核心的“市場化管控范式”。其精髓在于有機融合了國際化企業高度專業的董事會文化與運營本地化策略，同時將“黨的領導”獨特優勢轉化為國際化經營中的戰略定力、組織動員與風險防控等治理效能，最終形成戰略管控上集中統一、經營決策上靈活適變的“中西合璧”治理模式。

“體系優化”是駕馭全球化運營的核心支撐。公司治理的成功并非依靠單一制度的突破，而是源于實施黨建嵌入、架構優化、制度矩陣、董事會建設、權屬公司管控等系統性工程。堅持頂層設計與底層創新相結合的體系化能力，確保了治理要求能夠貫穿400余家權屬企業，覆蓋境內外不同上市平臺，形成了顯著的治理競爭優勢。

“精準管控”是激活多層級效能的必由之路。針對專業公司、合資公司、境外公司的不同屬性，兗礦能源實施“分類授權、穿透治理、雙向融合”的差異化策略：區域總部放權激發經營活力，專職產權代表強化合資公司監管，境外治理結構優化實現關鍵管控。這印證了“一類一策”管控才能實現規范與高效的動態平衡。

“系統合規”是筑牢全球化運營的根本保障。跨境經營的最大風險是監管協同失效，兗礦能源構建“雙向合規”審查機制，通過關聯交易線上審批、多市場信息同步披露、穿透式審計等舉措，構建全鏈條合規體系。這深刻證明唯有對標全球最高監管標準、實現合規管控全覆蓋，才能筑牢全球化運營屏障。

“價值傳導”是贏得全球資本認同的核心邏輯。六地上市企業的治理價值最終需通過市場認同體現。兗礦能源以穩定可預期的分紅回報、全渠道投資者溝通、高水平ESG實踐構建價值傳遞體系，將治理優勢轉化為品牌溢價與資本公信力，贏得投資者的長期信任，為國有企業全球化價值重估提供實踐范式。

“文化融合”是凝聚跨國團隊共識的關鍵紐帶。跨境經營的深層挑戰在于文化隔閡，兗礦能源以“融創”文化為核心，秉持“大道至簡”理念，提煉“透明、規范、高效”的共通準則，通過推行屬地管理、構建人才雙向交流機制、踐行社會責任等系統實踐，成功將文化內核注入全球運營網絡，為企業全球化發展凝聚了最廣泛的價值共識與團隊合力。

德國沙爾夫公司在法蘭克福交易所上市