個險龍門陣③：互相看不上的內(nèi)外勤，到底先換誰？

文丨平襄 編丨半梳

這又是個險當(dāng)前改革一個尖銳的問題：

當(dāng)保險代理人從900余萬滑落至200多萬，甚至還在走低；

人海戰(zhàn)術(shù)失效，傳統(tǒng)增員模式舉步維艱，又疊加報行合一，各大頭部險企幾乎一致性地發(fā)起高質(zhì)精英人力的努力轉(zhuǎn)向……

保險外勤們置身如此激烈的調(diào)整，甚至這個角色本身都在被重新定義，那么，內(nèi)勤到底該怎樣變？

事實上，這也是個險改革當(dāng)下一個討論度極高的話題。二者間的關(guān)系本是相輔相成，卻在多年實踐中始終保持著一種微妙而尷尬的張力，乃至有著一絲諱莫如深：

一邊是數(shù)量依然龐大、直接創(chuàng)造業(yè)績卻沒有保底收入的代理人群體；另一邊是看起來相對穩(wěn)定、坐在辦公室卻對業(yè)務(wù)擁有話語權(quán)的內(nèi)勤隊伍。

這種反差，幾乎貫穿著個險發(fā)展歷程，并在如今行業(yè)大轉(zhuǎn)型、個險大改革的背景下，被進一步放大。

隨著代理人大量流失、招募門檻不斷提高，圍繞內(nèi)勤的質(zhì)疑聲也越來越大——有人認為“內(nèi)勤的能力已不匹配代理人和個險轉(zhuǎn)型的需要”，也有人直言“市場不需要那么多代理人，更不需要那么多內(nèi)勤”，內(nèi)勤，正在從幕后支持者，成為“被改革的對象”。

但需要強調(diào)的是，并不是每一個內(nèi)勤，都是外勤口中尸位素餐的機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)；也并非所有內(nèi)勤，都是給不到任何有效業(yè)務(wù)與技能支持的組訓(xùn)、督導(dǎo)和渠道人員，更不是只能在OA和企業(yè)微信里偶爾“現(xiàn)身”的高管與老板。

更多的內(nèi)勤，還是扎根在條條框框的職能體系中：

要么承擔(dān)高度專業(yè)化的工作，要么負責(zé)流程性、事務(wù)性極強的事項。即便是與個險直接相關(guān)的內(nèi)勤崗位——如營銷企劃、營銷支持、產(chǎn)品市場、方案策劃、組織發(fā)展等，也往往只負責(zé)個險大系統(tǒng)中的某一小塊內(nèi)容，本身更像是“零件”，而非“發(fā)動機”。

這也決定了，他們無法對最終業(yè)績結(jié)果和個險轉(zhuǎn)型成敗承擔(dān)直接責(zé)任。

當(dāng)然，內(nèi)勤也有著滿肚子的苦水。

在不少機構(gòu)里，的確存在少數(shù)高產(chǎn)能、高素質(zhì)的代理人乃至優(yōu)質(zhì)團隊，但從整體看，外勤隊伍曾經(jīng)的基礎(chǔ)與普遍水平擺在那里，能不出重大合規(guī)風(fēng)險、能把攤子維持住，本身就已不容易。

所謂“穩(wěn)定”，在很多基層內(nèi)勤看來，本就是相對概念——大量基層內(nèi)勤長期處在低收入、高事務(wù)量、高考核壓力的狀態(tài)之下，甚至內(nèi)勤出單、幫外勤以及所謂高素質(zhì)代理人“掛單”等情況，也并不罕見。

代理人是少了，但機構(gòu)內(nèi)的活兒并沒有明顯減少。制度在變、系統(tǒng)在改、監(jiān)管在加碼、流程在細化，很多工作反而更復(fù)雜了。問題是，外勤更容易把矛頭指向那些“不干活的領(lǐng)導(dǎo)”和“老面孔”，但這并不能代表整個內(nèi)勤群體的真實狀態(tài)。

更重要的是，內(nèi)勤自身也正在經(jīng)歷一輪輪兇狠的畢業(yè)潮：

根據(jù)交流數(shù)據(jù)顯示，截至2025年三季度末，人身險公司內(nèi)勤員工數(shù)量已不足41萬人，較2018年減少近15萬人。

較2025年年初也再減少1.3萬人，降幅甚至已經(jīng)超過了同期代理人的流失速度。

代理人少了，內(nèi)勤也少了，那個險的經(jīng)營環(huán)境，真的會因此好起來了嗎？

如果沒有，那么問題究竟出在哪里？

是曾經(jīng)粗放擴張的人海外勤模式，至今仍未完成真正的轉(zhuǎn)型？還是說，內(nèi)勤的能力結(jié)構(gòu)、組織方式與激勵機制，已經(jīng)逐漸成為個險轉(zhuǎn)型的顯性約束？

當(dāng)越來越多的行業(yè)大佬，熱烈描繪著未來個險的理想畫像——精英化、專業(yè)化、職業(yè)化的規(guī)劃師、財富師、風(fēng)險管理師——與之相匹配的內(nèi)勤，又該具備怎樣的能力結(jié)構(gòu)？是更懂業(yè)務(wù)的“準(zhǔn)經(jīng)營者”，還是更強產(chǎn)品與服務(wù)整合能力的“設(shè)計者”，抑或是能夠真正對結(jié)果負責(zé)的“合伙人型角色”？

或許，內(nèi)勤與外勤之間真正的對立，并不在于誰更重要，而在于：在個險這場深度變革中，雙方的角色都已經(jīng)走到了重新定義的臨界點。只不過，外勤的速度很快；那么內(nèi)勤為什么跟不上？原因……

個險龍門陣第三期，這一次，我們聊聊內(nèi)勤與外勤的那些恩怨情仇，順便追問：個險的內(nèi)勤，應(yīng)該長什么樣。

1

-Insurance Today-

壽險的內(nèi)勤還有多少？

已經(jīng)砍掉了15萬內(nèi)勤，還要繼續(xù)砍10萬？

不論是整個保險業(yè)曾高達900多萬的營銷人力巔峰數(shù)字，還是相對更保守、主要圍繞個險渠道統(tǒng)計的760余萬的代理人規(guī)模，近幾年外勤隊伍的斷崖式下滑，必然會反向沖擊保險公司的組織結(jié)構(gòu)，并影響內(nèi)勤群體的“飯碗”。

畢竟，人身險頭部公司幾乎清一色是個險大戶，組織架構(gòu)與人員配置長期圍繞個險搭建。當(dāng)外勤大幅收縮后，曾經(jīng)與之配套形成的各級內(nèi)勤，自然會被視作冗余成本，裁員不可避免。

在外部經(jīng)營壓力持續(xù)加碼之下，各大保險公司在裁員問題上的態(tài)度，也從早年的諱莫如深，逐漸轉(zhuǎn)向公開化、常態(tài)化，甚至將“壓編減員”作為一項重要管理成果。

自2022年以來，《今日保》先后在等報道，持續(xù)關(guān)注與分析保險公司內(nèi)勤裁員的話題。

從2018、2019年行業(yè)人力規(guī)模的最后高點，到2025年三季度末，壽險內(nèi)勤人數(shù)已由55萬多人下降至不足41萬人，累計減少近15萬人。相較代理人動輒數(shù)百萬的流失規(guī)模，這一降幅看似“溫和”，但對于一個長期被視為穩(wěn)定、體面、低流動性的職業(yè)群體而言，沖擊有點嚇人。

即便如此，市場上仍有不少聲音認為：

40萬的壽險內(nèi)勤，還是太多了。其邏輯往往是簡單對標(biāo)外勤規(guī)模——當(dāng)前平均每名內(nèi)勤對應(yīng)6—7名外勤，而如果按照“1名內(nèi)勤對應(yīng)10名外勤”的經(jīng)驗值推算，內(nèi)勤仍有再裁約10萬人的空間。

需要承認，這種算法本身就存在明顯偏差。內(nèi)勤與外勤之間，并不存在可以機械套用的固定比例關(guān)系。一方面，不少主打銀保渠道的公司本就弱化甚至沒有個險；另一方面，即便是個險頭部公司，也同時運行多渠道體系，并配置大量財務(wù)、IT、合規(guī)、運營、兩核、客服等“剛性內(nèi)勤”，這些人員更接近企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，而非可隨業(yè)務(wù)規(guī)模自由伸縮的彈性成本，甚至是沒法明顯削減的“固定成本”。

如果把視角進一步收斂，只看那些與個險外勤關(guān)聯(lián)度最高、直接承擔(dān)服務(wù)、管理、賦能與觸達功能的內(nèi)勤群體，結(jié)論可能并不一樣。

一個較具參考意義的觀察窗口，是設(shè)立在區(qū)、縣或縣級市層級的四級及以下機構(gòu)——如支公司、營銷服務(wù)部、營業(yè)區(qū)等。這類機構(gòu)通常是個險業(yè)務(wù)的最后“出口”，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對單一，也更接近真實的個險經(jīng)營組織。

行業(yè)交流數(shù)據(jù)顯示，四級及以下機構(gòu)聚集了全行業(yè)超過70%的代理人，但對應(yīng)的內(nèi)勤人數(shù)僅占23%，約9.6萬人。雖然相比早年一個基層機構(gòu)內(nèi)勤要對應(yīng)近50名外勤，如今的壓力已明顯緩解，但當(dāng)前單個機構(gòu)內(nèi)勤仍需面對接近20名外勤。即便再考慮到當(dāng)前約40%的代理人活動率，似乎也無法得出“基層個險內(nèi)勤明顯過多”的結(jié)論。

目前，全國四級及以下基層機構(gòu)數(shù)量約3.2萬家，平均每家配置3名內(nèi)勤。與過去幾年人身險公司累計關(guān)停約萬家基層機構(gòu)、同步減少約3萬名此類內(nèi)勤的數(shù)據(jù)基本吻合。

這從另一個側(cè)面說明：

無論是過去，還是現(xiàn)在，在最貼近市場、業(yè)務(wù)與客戶的一線經(jīng)營場景中，個險內(nèi)勤是否“太多”，至少并不像想象中那樣明確。

真正值得追問的，或許不是數(shù)量本身，而是這些內(nèi)勤究竟在做什么、能否創(chuàng)造價值，以及是否具備支撐個險轉(zhuǎn)型的能力。

2

-Insurance Today-

相看相厭的尷尬與期待

賦能、服務(wù)、還是管帶一批績優(yōu)？

對疲于奔命的內(nèi)勤而言，可能都做不到

客觀來看，不同地區(qū)、不同公司在機構(gòu)層級設(shè)置以及基層機構(gòu)人員構(gòu)成上差異很大：

有些大公司，基層機構(gòu)依然能維持兩位數(shù)規(guī)模的內(nèi)勤團隊；而更多中小公司，在四級機構(gòu)層面，往往只剩下一名機構(gòu)負責(zé)人獨自堅守。

但放眼全行業(yè)，“1名負責(zé)人+1名組訓(xùn)+1名綜合內(nèi)勤”，依然是最常見的基層配置。

問題是，這樣的配置，幾乎天然意味著長期超負荷運轉(zhuǎn)。

早會組織、培訓(xùn)宣導(dǎo)、陪訪支持、過程追蹤、活動協(xié)助、數(shù)據(jù)報表、材料制作、會議對接、上傳下達，還要隨時應(yīng)付上級機構(gòu)、監(jiān)管部門、行業(yè)協(xié)會的檢查與報送——這些看起來零散瑣碎的工作，疊加在一起，往往占滿了一整天，甚至填滿了一個人所有的精力。

很多基層內(nèi)勤心里都很清楚：別說創(chuàng)新了，能把攤子不出大問題地維持住，就已經(jīng)算合格。

把時間線拉長，其實會發(fā)現(xiàn)，這種狀態(tài)并不是今天才出現(xiàn)的。即便在大團隊盛行、代理人規(guī)模動輒成百上千的年代，基層內(nèi)勤的配置與工作強度也大致如此，甚至長期卡在極限邊緣。

全年無休、早出晚歸、隨叫隨到，是行業(yè)內(nèi)對個險內(nèi)勤最普遍、也最真實的印象。

代理人少了，但工作并沒有等比例減少。只要機構(gòu)還在，只要還有業(yè)務(wù)發(fā)生，固定事務(wù)就必然存在。更現(xiàn)實的是，在業(yè)務(wù)收縮、收入增長乏力的背景下，內(nèi)勤感受到的，往往是“活兒沒少，錢卻更加可憐”。

有時，反倒是仍掌握客戶資源的外勤，在機構(gòu)里更有底氣、更有話語權(quán)；而內(nèi)勤，承擔(dān)著協(xié)調(diào)、兜底和背鍋的角色，卻很難真正決定任何關(guān)鍵事情。這種落差感，時間久了，很難不積累情緒。

在這樣的狀態(tài)下，內(nèi)勤越來越容易被“事務(wù)化”。每天的目標(biāo)，不是思考怎么讓外勤更強，而是先把今天的任務(wù)清單清零。至于是賦能外勤、服務(wù)隊伍、推動轉(zhuǎn)型，更多時候只是順帶發(fā)生的結(jié)果，而非可以被認真經(jīng)營的主線。

于是，一種微妙卻普遍的局面形成了：外勤覺得內(nèi)勤只會管、不會幫；內(nèi)勤覺得外勤只會要、不給理解。

雙方彼此不滿，卻又彼此依賴。

這并不是傳統(tǒng)意義上的“圍城”，更像是一種疲憊狀態(tài)下的相互將就——外勤不愿再被層層管理束縛，內(nèi)勤舍不得一份在當(dāng)下環(huán)境中仍算穩(wěn)定的工作。

真正殘酷的是，這種將就，已經(jīng)越來越難以支撐個險轉(zhuǎn)型。

當(dāng)行業(yè)開始高頻談?wù)摳咚刭|(zhì)代理人、精英招募、績優(yōu)隊伍建設(shè)時，現(xiàn)實中的大量基層內(nèi)勤，卻仍在日復(fù)一日地處理材料、報表、會議和流程。

他們并非不想?yún)⑴c轉(zhuǎn)型，而是根本騰不出手。加之長期疲于事務(wù)運轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)內(nèi)勤，尤其是基層內(nèi)勤，很難匹配這種節(jié)奏，內(nèi)外勤之間積累多年的齟齬，也因此被進一步放大。

事實上，代理人對內(nèi)勤“礙事”“沒用”“培訓(xùn)無效”“幫不了獲客”的抱怨，其實并不新鮮。過去，在人海戰(zhàn)術(shù)與高速增長階段，這些聲音被業(yè)績掩蓋了；而今天，當(dāng)增長放緩、競爭加劇，所有問題都被重新放到臺前。

更諷刺的是，在“優(yōu)增優(yōu)育”的口號之下，很多真正關(guān)鍵的工作——

高素質(zhì)代理人從哪里來？白板新人如何被系統(tǒng)培養(yǎng)成績優(yōu)？團隊如何形成可復(fù)制的成長路徑？AI工具、健管資源、養(yǎng)老資源、場景化活動如何真正落地？

這些既需要公司層面清晰的戰(zhàn)略拆解與持續(xù)投入，同樣也需要高度依賴專業(yè)內(nèi)勤深度參與的事情，恰恰最難在基層發(fā)生。

因為傳統(tǒng)基層內(nèi)勤，既缺能力儲備，也缺時間窗口。

反觀總部雖然有專業(yè)團隊，卻離一線太遠，通過任務(wù)式、命令式下沉，將復(fù)雜目標(biāo)直接壓到基層，效果自然可想而知。

與此同時，內(nèi)勤在實踐中也逐漸形成一種挫敗感：真正的績優(yōu)往往自驅(qū)性強，對管理依賴度低——既不服管理、也不需要管理、培訓(xùn)和賦能，甚至內(nèi)勤所謂的支持，更多是面子與情緒價值；而大量看似具備基本條件的代理人，卻難以被持續(xù)培養(yǎng)與改造。

久而久之，不少內(nèi)勤心里都會冒出一個并不體面的念頭：真正的績優(yōu)，更多是被找到的，而非被培養(yǎng)出來的。

問題隨之變得更加尖銳：

優(yōu)秀的代理人從哪里來？誰來承擔(dān)識別、吸引與轉(zhuǎn)化他們的責(zé)任？個險內(nèi)勤，是否具備完成這一使命的能力？如果具備，當(dāng)前的存量隊伍與尚能有些業(yè)績的傳統(tǒng)代理人，是徹底新陳代謝、淘汰出局，還是角色重構(gòu)與能力升級，成為想要的各種P？

這或許正是當(dāng)前內(nèi)勤“疲于奔命”的深層原因：當(dāng)期待越來越多，而現(xiàn)實能力與組織條件幾乎沒有變化，內(nèi)勤的疲憊，某種程度上，早已是注定的結(jié)果。

某種程度上，這種處境，和范志毅當(dāng)年的那段名言頗為相似：

“人家卡馬喬也有理由說的，‘我（曾經(jīng)）帶的是什么隊，我?guī)У奈靼嘌狸牎Ｄ氵@批人是什么人啊，你叫我?guī)В俊袊闱颥F(xiàn)在什么水平？就這么幾個人你XX什么的都在踢中衛(wèi)，他能踢嗎？踢不了，沒這個能力知道嗎？”

套用到現(xiàn)實語境中，不少基層內(nèi)勤的潛臺詞，或許正是：

“公司希望我?guī)С鲆恢Ь⒒犖椋沂掷锏年犖榛A(chǔ)是什么樣？資源在哪里？能力在哪里？時間又在哪里？”

當(dāng)“要什么結(jié)果”被反復(fù)強調(diào)，而“給什么條件”始終模糊，內(nèi)勤的疲于奔命，幾乎是一種必然。

3

-Insurance Today-

內(nèi)勤的能力配不上外勤？

是真的嗎，誰的錯？怎么改？

當(dāng)外勤隊伍把“本科及以上”當(dāng)作高質(zhì)量、高素質(zhì)、精英化的門面時，保險公司內(nèi)部的人才門檻，其實早已內(nèi)卷到另一個維度。

在不少公司，總部乃至省分公司的內(nèi)勤招聘，早已是碩士起步，頭部公司更是高度集中于985、211與海內(nèi)外名校背景；甚至在部分三、四級機構(gòu)，也能看到不少雙一流碩博學(xué)歷的年輕內(nèi)勤。

在這樣的現(xiàn)實下，“內(nèi)勤的能力配不上外勤”的說法，多少顯得有些難以理解。

當(dāng)然，也必須承認，在行業(yè)幾十年的歷史進程中，確實沉淀過一批學(xué)歷結(jié)構(gòu)并不理想、能力參差不齊的內(nèi)勤群體：

有人因早期渠道擴張進入體系，有人依靠資歷存續(xù)，有人借助歷史窗口期完成“身份躍遷”。但從整體層面看，今天還能進入保險公司成為一名內(nèi)勤，本身已是一件門檻不低的事情。

更現(xiàn)實的是，除了客服、理賠等流程極為繁瑣、結(jié)節(jié)率極高的運營崗位外，需求量真正長期存在的，反而集中在基層機構(gòu)的渠道內(nèi)勤，尤其是個險支持、組訓(xùn)等崗位。而且，具備傳統(tǒng)個險工作經(jīng)歷，依然是重要的加分項。

這本身就說明：即便行業(yè)高喊個險轉(zhuǎn)型、高素質(zhì)外勤，傳統(tǒng)個險的大量基礎(chǔ)性工作，依然必須有人去完成。

至于“匹配轉(zhuǎn)型的內(nèi)勤應(yīng)該長什么樣”，很多公司要么并未真正想清楚，要么僅停留在理念層面。

過去幾年，圍繞個險改革、服務(wù)賦能、組織升級，不少被視為改革先鋒的公司，首先動刀的往往是總部層面的組織架構(gòu)：設(shè)立各類中心，引入外部專家，搭建看上去頗為“先進”的功能模塊——從客戶經(jīng)營到中心城市，從高客中心到機構(gòu)振興中心，從老年中心到IP中心。

但現(xiàn)實結(jié)果是：要么難以深入基層業(yè)務(wù)場景，要么在成本壓力下，演變?yōu)榉止尽⒅兄Ч敬罅考媛殹⒓鎹彙?/p>

于是出現(xiàn)一種常見局面：錢花了，組織搭了，故事也講了，但效果有限。

外部引入的專業(yè)人士，在離開前往往抱怨支持不夠、資源不足、領(lǐng)導(dǎo)不懂、隊伍基礎(chǔ)太差；一線隊伍則覺得折騰一圈，對獲客和業(yè)績幫助不大，反而占用了時間；上層管理者要么認為執(zhí)行走樣，要么懷疑方案本身存在問題；而真正承擔(dān)落地任務(wù)的基層內(nèi)勤，則在一輪輪調(diào)整中更忙、更累，更受氣，也更迷茫。

如果暫且不談那些幾乎人盡皆知的“潛規(guī)則故事”，從更冷靜的角度看，傳統(tǒng)內(nèi)勤，尤其是個險相關(guān)內(nèi)勤的角色，早已深度嵌入公司既有的組織流程之中。

他們工作的主要指向，本質(zhì)上更多面向組織、制度、流程與上級管理，而非直接面向外勤的經(jīng)營結(jié)果。

公司與外勤，在口徑上可以是“伙伴”“共同體”，但在利益結(jié)構(gòu)上，并不完全等同。這也決定了：即便外勤覺得內(nèi)勤“可有可無”，公司層面依然需要一支內(nèi)勤隊伍來實現(xiàn)對個險業(yè)務(wù)的組織化、制度化與風(fēng)險控制。

從這個意義上說，個險內(nèi)勤天然處在一個“夾層”位置。

更現(xiàn)實的一點是：

在大多數(shù)基層內(nèi)勤已經(jīng)處于負荷上限的情況下，如果要真正強化所謂的“內(nèi)勤賦能”，意味著不僅要新增崗位，還要新增具備更高能力層級的人才，并確保其工作成果可以有效覆蓋一線經(jīng)營。

而在當(dāng)前普遍強調(diào)降本增效的環(huán)境下，這樣的設(shè)想，短期內(nèi)更可能停留在規(guī)劃文件與PPT之中。

當(dāng)然，也并非沒有公司嘗試打破這種邊界。

十多年前，曾有中型險企在個險中推行過一種模式：

外勤主要負責(zé)引入客戶，具體的現(xiàn)場講解、方案設(shè)計與成交推進，由內(nèi)勤主導(dǎo)完成，當(dāng)時一度取得不錯效果。近幾年，也有公司倡導(dǎo)內(nèi)外勤共同展業(yè)，試圖讓內(nèi)勤更直接進入經(jīng)營場景。

但現(xiàn)實是，這類模式很難在各級經(jīng)營機構(gòu)成大規(guī)模復(fù)制，更繞不開一個根本問題：內(nèi)勤到底要不要直接背業(yè)績？

個險經(jīng)營在流程上可以被拆解，但營銷本身的邏輯，卻并不完全支持高度分工。到最后，問題會演變成：是掌握客戶資源更重要，還是具備促成能力更重要？

如果內(nèi)勤自己具備穩(wěn)定的經(jīng)營能力、獲客能力與成交能力——那外勤的角色，還剩下什么？又為什么還要圍繞基本法，維持一支龐大的外勤體系？

于是，繞了一大圈之后，很多公司、很多人，反而得出了一個并不體面、卻頗為現(xiàn)實的結(jié)論：

維持現(xiàn)狀，好像也沒那么糟糕。

后記

真正的改變

歸根結(jié)底，個險的困局，不是某一類人的“不努力”，而是一套舊有生產(chǎn)關(guān)系，已經(jīng)難以承載新的經(jīng)營目標(biāo)。

真正需要被追問的，也從來不是“內(nèi)勤還能不能把人帶出來”，而是：

當(dāng)外勤在快速迭代時，公司是否有勇氣同步推動組織與制度的重構(gòu)。

因為從來不是先有人改變，而是先有制度改變、組織改變，最終才會帶來人的改變。

否則，把希望寄托在人的自我進化，往往只會換來一輪又一輪的失望。