千問請客，淘寶作陪

最大的敵人是自己，最大的對手是時間。

2月2日，千問App宣布投入30億啟動“春節請客計劃”，以免單形式邀請全國人民在春節期間吃喝玩樂。淘寶閃購、飛豬、大麥、盒馬、天貓超市、支付寶等阿里生態業務紛紛加入這波春節攻勢。

AI牽頭跨界聯動，阿里生態協同發力的背后，是技術重塑即時零售與網絡零售的趨勢下，曾經與“網購”概念劃等號的淘寶，正逐漸成為生態內新業務的“供養者”。

淘寶閃購在去年的外賣大戰中取得了不錯的成績，卻在無形中分流了淘寶核心網絡零售的市場份額；如今千問App以AI為切入點涉足零售場景，更讓這種“內部資源分流”的邏輯矛盾愈發明顯。

01

被“協同”消耗

2025年的外賣大戰中，阿里旗下的淘寶閃購（前身為餓了么）無疑是焦點之一。憑借集團傾注的巨額補貼，其日訂單峰值一度沖上1.2億單，市場份額快速攀升至約42%，在與美團閃購、京東外賣的競爭中站穩腳跟。但這份成績的背后，是淘寶核心業務的持續承壓。

阿里集團2025年第三季度財報顯示，經調整EBITA同比下降78%。其中，中國電商集團經調整EBITA為104.97億元，同比銳減338.3億元，降幅高達76%。有分析指出，外賣業務“幾乎吞掉了阿里核心電商八成利潤”。盡管阿里云業務同比增長34%，經調整EBITA增加9.43億元，但云業務的利潤增長遠不足以抵消外賣補貼造成的巨額失血。

更值得關注的是，淘寶閃購的訂單增長并非完全來自增量市場。當它將天貓超市、盒馬等線下門店接入網絡，推出“30分鐘送達”服務后，消費訂單的遷移悄然發生。對于手機、化妝品、急需日用品乃至生鮮食品等品類，消費者體驗過即時送達的便捷后，對傳統“1-3日達”的電商模式需求明顯下降。相關數據顯示，淘寶閃購中高達75%的非餐飲訂單，正是從淘寶傳統電商的高價值訂單轉化而來。這場為爭奪未來市場發起的布局，在一定程度上演變成“左右手互搏”的戰略內耗，淘寶的核心業務基本盤可能正在被生態內的新業務逐步侵蝕。

隨著“餓了么”App正式更名為“淘寶閃購”，這一品牌升級不僅是名稱的改變，更標志著集團戰略的關鍵調整：淘寶作為中國極具價值的消費品牌，需要以其二十余年積累的品牌信譽和龐大流量入口，為整個本地生活業務提供“信用背書”和“資源導流”。

前途漫漫，風雨搖擺；回望來路，波瀾壯闊。

2003年在非典陰影下，名為“淘寶網”的C2C交易平臺悄然上線。彼時，它面對的是國際巨頭eBay的絕對統治。憑借“免費”策略和更懂本土市場的產品創新，淘寶上演了“螞蟻對大象”的經典逆襲，不僅將eBay逐出中國市場，更親手培育了中國網民最初的在線交易習慣。

隨后，為解決信任難題而生的“支付寶”，徹底重塑了中國的線上支付生態；從“雙十一”光棍節促銷演化而來的全球最大購物節，定義了現代零售的峰值與節奏；從淘品牌崛起，到天貓商城樹立品質標桿，淘寶一手構建了完整的線上商業基礎設施。

2012年，它敏銳捕捉到移動互聯網的發展風口，果斷全力布局無線端，完成了從PC端到移動端的關鍵轉型，鞏固了在智能手機時代的行業地位。在長達十余年的時間里，淘寶不僅是一個電商平臺，更成為中國電商的代名詞，是行業內的流量中心、規則制定者和創新發動機。

02

在“多向戰爭”中迷失

巴菲特曾說：“零售業并不是一個好行業。你的競爭對手總是能夠成功復制你的做法，然后超越你所做到的水平；那些消費者總是受到無窮無盡、各種各樣的誘惑，去不斷涌現出來的新商家嘗試一下。在零售業，一旦銷售額下滑，就會走向沒落和失敗。”這段話在一定程度上預判了淘寶后來面臨的市場處境。

2015年，當淘寶與京東在一二線城市鏖戰正酣時，拼多多以“社交裂變”和“極致低價”為突破口，精準切入被忽視的下沉市場。它不構建復雜的商業廣場，而是打造喧鬧的線上集市，用“拼單”和“游戲化”玩法刺穿價格底線，滿足了龐大消費群體的核心需求。其增長如同野火燎原，2018年上市時已聚集數億用戶。

幾乎在同一時期，抖音從內容戰場跨界而來。憑借壓倒性的算法推薦和沉浸式短視頻，它重新定義了“發現”與“消費”的關系——不依賴搜索創造需求，不販賣貨架而販賣生活方式，以“興趣電商”完成從“人找貨”到“貨找人”的范式革命。華西證券與高盛2026聯合報告顯示，2025年抖音電商市場份額已升至24%，GMV突破4萬億元，且仍在持續增長。

面對雙重沖擊，淘寶并非束手就擒。2018年3月，時任淘寶總裁蔣凡主導推出“淘寶特價版”（后升級為“淘特”），試圖以子之矛攻子之盾，用熟悉的供應鏈和流量玩法反擊拼多多。但淘特始終未能復現拼多多的社交奇觀與增長魔力，更像一個單純的折扣專區，未能撼動對手的用戶根基。

在應對抖音的挑戰上，淘寶大力推進“內容化”轉型，推出“逛逛”板塊并強化淘寶直播，但“搜索貨架”的底層邏輯與“興趣推薦”的流量分發存在天然隔閡，難以復現抖音原生、沉浸的購物場域。這些投入巨大的防御措施，最終未能阻止市場份額的持續下滑，高盛2025年12月發布的《中國電商市場格局報告》顯示，阿里淘天板塊GMV市場份額從2020年的56.6%（雪球行業監測）下滑至2025年的31%，并將在2027年滑向28%。

如今，阿里集團的發展愿景已從最初的“讓天下沒有難做的生意”，升級為涵蓋遠場電商、近場零售、本地生活乃至云智能服務的“大消費平臺”。那個曾經明確的“購物目的地”，被動地卷入了一顛覆性的“注意力爭奪戰”，每一步都踏得沉重而遲疑。

而集團內部的資源分流，更加劇了淘寶的自我定位模糊。為了給淘寶閃購業務導流，淘寶App的首頁黃金流量位置不得不向其傾斜，產品設計的重心也向“即時性”服務調整。這一舉措本質上是將遠場電商積累的、用于滿足用戶計劃性購物需求的寶貴流量，用來扶持可能侵蝕自身核心業務的近場業務，進一步加劇了淘寶核心業務的發展壓力。

03

生態的“悖論”

花旗銀行分析師曾指出，阿里所宣傳的“遠場電商與近場零售深度融合”帶來的協同效應，在財務層面的表現并不顯著，反而更像是一場成本高昂的內部資源再分配。如今千問App以AI為支點切入零售場景，進一步分流了淘寶的流量與資源，這種“內部資源消耗”的矛盾愈發突出。

淘寶的困境，其最深刻、最無解的矛盾，根植于它在阿里巴巴集團新敘事中所處的結構性悖論之中。如今，阿里集團的宏偉藍圖里，每一個業務單元都不再是獨立的城池，而必須是相互協同、彼此供血的有機體。

作為這個有機體中曾經最強壯的“心臟”，淘寶其角色根本性的異化在于，被要求成為整個“大消費”生態的“總血庫”和“流量總泵站”——它產生的利潤，被指定用于哺育仍處于巨額虧損投入期的即時零售（淘寶閃購）；它積累的數據與流量，必須無條件支持云計算、國際數字商業等“第二增長曲線”的戰略需求。

核心悖論出現了：當一個生態系統的核心基石，因為需要持續為新興部件“輸血供氧”而變得日漸虛弱時，整個生態的長期繁榮是否成了搖搖欲墜的空中樓閣？

淘寶閃購或許確實帶來了可觀的日活躍用戶增長（例如2025年8月DAU同比增長20%），但卻是用淘寶核心利潤的巨額縮水換來的，并且很可能伴隨著對主站GMV的隱性侵蝕，衍化成一種典型的“生態反噬”：為了實現集團層面的戰略協同與未來想象，作為基石的業務不得不接受價值稀釋。

那個依靠單一中心化平臺滿足所有消費需求的“萬能百貨大樓”模式已逐漸過時，取而代之的是一個更加垂直、場景化、碎片化的服務網絡時代。用戶的注意力與消費行為，正被更精準地分流到各個專注于特定領域的“專家型”平臺。

淘寶閃購、千問App等業務的崛起，本質上是零售行業形態迭代升級的必然結果。AI技術的深度介入，讓即時零售、興趣消費等新模式成為市場主流，而淘寶作為傳統電商的代表，其商業模式正被新的時代浪潮逐步改寫。

是竭盡全力守護一個雖增長放緩但利潤依然豐厚的核心業務“基本盤”，還是持續地“突破”并“重塑”自身，以爭奪一個不確定的、融合線上線下的宏大未來？阿里新管理層顯然選擇了后者。淘寶當前面臨的發展壓力，似乎注定是這場自我革命中不可避免的代價。

“在零售業，一但銷售額下滑，就會走向沒落和失敗。”或許，如巴菲特所說，零售業并不是一個好行業。

黃昏的盡頭并非只有黑夜，亦可是新晝。當淘寶等舊神面臨新對手的沖擊，當AI持續重塑零售形態，未來十年的電商行業仍可能被新科技、新業態顛覆。

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